Зачем нам развитие? Может вообще лучше не заморачиваться развитием, а просто расставлять сотрудников с необходимыми параметрами и квалификационными данными по нужным местам в компании? Разберем эти вопросы, а точнее этот вопрос: зачем развитие каких-то параметров/качеств у сотрудников?

Начнем с того, откуда они берутся – сотрудники с нужными качествами, эффективные и лояльные? Ответ может звучать так: просто с улицы, функцией подбора. Мол, есть задачи, подбираем сотрудника нужной квалификации и – вуаля! – не надо никакого развития, все и так работает. Весь комплекс HR в этом случае сужается до подбора персонала (как и происходит во множестве компаний). Ну да, так может быть… С какой-то вероятностью… Не очень высокой… Точнее – с низкой... Потому что выясняется, что:одуктивности сотрудников. И результат на самом деле становится под риск невыполнения.

1. Найти нужного сотрудника нужной квалификации, чтоб сработался с коллективом, совпал в своих интересах с тем, что предлагает компания – ну очень непросто. Особенно когда речь идет о хорошем работнике, квалифицированном (ну ясно! кому нужны плохие и неквалифицированные?!). А реалии таковы, что на рынке труда полно низкоквалифицированных и очень мало квалифицированных. Выясняется, что не только ваша компания озабочена таким поиском и что предложение вашей компании таково, что приходится конкурировать с предложениями других компаний.
2. Вы молодец, нашли и привлекли нужного сотрудника затратив кучу времени и ресурсов. После приема на работу «высококвалифицированного» выясняется, что стиль работы в компании ему не очень подходит, а компании, соответственно, не соответствуют его шаблоны и стиль работы.
3. Слава богу! Нашли хорошего и адекватного сотрудника. Но! Поступив на работу, нужный сотрудник постоянно на первых порах требует внимания и отнимает время и ресурсы сверх меры, потому что работал он в компании с другой специализацией и спецификой. Получается, что от него пока отдача мала, а вкладываться в него приходится значительно. Пока его квалификация не встраивается в алгоритмы вашей компании. И просто пока он не адаптировался к новой ситуации, чувствует себя неуверенно и коллектив пока не принял его безоговорочно, нет сработанности. В общем, пока больше проблем, чем выигрышных моментов от нового сотрудника. А значит, появляются сомнения в его квалификации, разочарования. Ситуация, надо сказать частая и типичная.
4. Что за напасть!? Вакансии возникают вместе с новыми задачами, и пока HR найдет нужный ресурс методом подбора, компания рвется на части и не достигает нужных целей. Но если бы только это, выясняется, что квалифицированные сотрудники иногда уходят (та самая пресловутая текучесть персонала), и тогда дыра в ресурсах возникает совсем некстати, разрывая ресурсную наполненность задач в клочья. Весь HR сводится к сплошному авралу и латанию дыр в ресурсах.

Вот и получается, что при таком подходе (концентрация только на подборе нужных сотрудников с нужными параметрами) HR не может выполнить свою прямую задачу – обеспечить ресурсами нужного качества в нужном количестве. Потому что ПРИХОДИТСЯ доучивать, адаптировать, расставлять на места неквалифицированных и пока неэффективных и надеяться, что они сами выучатся или организовать их обучение в квалифицированных и эффективных. То есть, все равно приходится заниматься развитием сотрудников, но несистемно, часто на форс-мажоре и стрессе.

Ой-ой-ой! А развитие прямо вот закроет все такие возникающие проблемы?! – саркастично скажут скептики. Срочно открываем корпоративный университет, выделим для этого отдельных людей, загрузим задачами, обязанностями линейных менеджеров по необходимости обучать своих сотрудников. А у нас сотрудников всего 100 человек и у каждого обязанностей и загрузка выше головы.

И будут правы. Если так подходить к созданию функции «Развитие» в компании. Развитие- как функция для галочки - точно ничего не решит. А с учетом того, что это очень ресурсоемкая функция, то может получиться эффект наоборот – тратить нужные ресурсы на ненужные задачи. Поэтому основной принцип организации и внедрения функции «Развитие» (как и во всем остальном, впрочем) – принцип разумной целесообразности. Во-первых, развивать только то, что нужно, а не все подряд «чохом»: то, что соответствует целям и задачам бизнеса напрямую. Во-вторых, нужны разумные решения о выделении ресурсов и создании условий для такого развития: внутренние ресурсы, внешние провайдеры, самообучение и пр. Например, в нашей небольшой компании, примерно в 100 сотрудников, HR-отдел из двух человек тянул полный цикл всех функций HR (подбор, оценка, внутренние коммуникации и корпоративная культура, обучение и развитие, мотивация) и был загружен еще другими важными для компании функциями. Главное – заинтересованность всех участников процесса: менеджмент компании, HR, каждый сотрудник и его непосредственный руководитель. На практике часто все буксует потому, что из интересантов выпадает хотя бы одно звено в этой цепи:

• Руководство хочет развития и ставит задачу, но нет интереса у линейных руководителей и их подчиненных, поэтому все делается на «отвали», создается видимость процесса, включаются инструменты саботажа.
• HR знает, что это нужно, но не может добиться поддержки у менеджмента и линейных руководителей. Тогда все заканчивается просто разговорами. И HR остается только в виде подбора персонала.
• Сотрудник хочет развиваться, но руководство блокирует эту его потребность, считая, что незачем тратить на это ресурсы. Хочешь? – за свой счет и в свое личное время.
• И еще один грустный вариант развития событий – профнепригодность в этом вопросе исполнителя, HR. Который привык только подбором и заниматься. А функцию развития не понимает, как и для чего реализовывать.

Развитие персонала требует дополнительных затрат. Это вообще ресурсоемкая функция. А еще стоит к этому добавить, что цель внедрения функции неочевидна на первый взгляд, прямой эффект непонятен и слабо ощутим для большинства руководителей. То есть, зачастую менеджеру сложно его понять и измерить, связать улучшения в компании именно с этой функцией впрямую довольно проблематично. Вот и становится ясно, почему, когда речь идет о развитии отвлеченно, все соглашаются, - да, важно, полезно, и только. До внедрения редко, когда доходит. Потому что бизнес все меряет деньгами, рентабельностью. Если эффект неочевиден, то о развитии можно только разговаривать, как об отвлеченном понятии.

Но, рискну опровергнуть это допущение! В конечном итоге, если заниматься развитием персонала системно, бизнес выигрывает и материально. Первое и главное приобретение бизнеса с внедрением этой функции – развитие персонала обеспечивает нужное качество персонала, не отпуская эту задачу на самотек. Второе – снижает уровень авральности работ в бизнесе из-за отсутствия/ потери ключевых компетенций. Третье, снижает затраты на управление рисками потери ключевых компетенций вследствие ухода ключевых сотрудников. Которые уходят из-за отсутствия перспектив, развития.

Главная задача, решение которой помогает оптимизировать функция «Развитие» - управление ресурсами сотрудников. И наиболее ощутимо при этом в денежном эквиваленте - управление рисками потери ключевых компетенций компании. Как правило, управление такими рисками происходит путем переплаты ключевым специалистам, чтобы они оставались на скучной и неинтересной для себя работе из-за высокой зарплаты. Очень часто там, где потеря компетенций может стать критической для бизнеса, ресурсы просто тупо дублируются, создается их избыточность. Что опять же сказывается на эффективности бизнеса в целом (повышение стоимости ресурсов). Эта схема наиболее напрашивающаяся и простая с точки зрения ее реализации, а потому – «заразная« для руководителей. И вот уже такая лобовая и неумная схема попыток застраховаться от потери ключевых компетенций - распространяется по компании как вирус и уже во всех подразделениях всеми руководителями создается такая избыточность ресурсов. Что говорит только об одном – неэффективном их управлении. И итогом становится неэффективность бизнеса в целом. И неэффективные, избыточные затраты бизнеса!

Резюме №1. Вот и получается, что РАЗВИТИЕ сотрудников НУЖНО для бизнеса, но внедрить и организовать его системно очень непросто. Задача HR свести всех заинтересованных в единую структуру, систему, обеспечивающую развитие сотрудников, повышение их качества, а значит и развитие бизнеса.

Как я уже упомянул, типичной проблемой для компаний является высокая и, что на мой взгляд, важнее, неконтролируемая текучесть персонала. Такой нематериальный параметр, который может являться источником вполне себе ощутимых потерь для компании и головной боли для менеджмента.

Сама по себе текучесть персонала как факт - далеко не всегда плохо. Иногда она в определенных рамках полезна для бизнеса, помогает избавиться от «офисного планктона», неэффективных сотрудников, обеспечивает приток новых сотрудников с новыми идеями в компанию (так называемой «свежей крови»). А вот когда она такова по масштабам, что нарушает эффективность бизнес-процессов, это как раз и создает для компании атмосферу постоянного аврала, форс-мажора и необходимости «латать дыры». Или, когда она невелика по масштабам, но чувствительны потери сотрудников высокого качества – когда уходят наиболее перспективные и эффективные – это уже генерирует критические риски потери ключевых для компании компетенций.

Причин текучести персонала и увольнения перспективных сотрудников может быть много, но чаще всего мотивом их ухода является отсутствие или замедленность личного развития, профессионального роста и карьерных перспектив для них. Это проблема, которая на поверхности, верхушка айсберга. На самом деле цепочка проблем чаще всего выглядит следующим образом:

Генерация проблем для бизнеса неконтролируемой текучестью персонала

А сама текучесть персонала, уход сотрудников из компании напрямую связаны, как правило со слабостью функции «Развитие» в компании. Так как в этом случае лично для каждого сотрудника плохо просматриваются их личные горизонты роста и перспективы.

Связь текучести персонала с отсутствием или слабостью развития функции «Развитие»

Ключевое понятие в этой ситуации – «РАЗВИТИЕ». Одна из важнейших функций в комплексе управления персоналом в компании. Ну а управление развитием, или управление изменениями, одна из важнейших функций менеджмента. Особенно в актуальных быстро меняющихся условиях существования современного бизнеса. В теории, наверное, можно обойтись без изменений и развития, если предположить, что все процессы и алгоритмы налажены раз и навсегда и ничего меняться не будет: ни во внешних условиях, ни внутри компании. Но это слишком рафинированная ситуация, на практике так не бывает. Способность менеджмента принимать решения по изменениям в процессах, технологиях, алгоритмах компании – означают способность выживать, адаптироваться, гибко реагировать на все вызовы.

Резюме №2. Смысл процесса / функции «РАЗВИТИЕ» в бизнесе выражается в известном афоризме из «Алисы в стране чудес»: "Чтобы оставаться на месте – нужно бежать, чтобы куда-то прийти – нужно бежать вдвое быстрее". Только функция «Развитие» может обеспечить гибкость бизнеса, его конкурентоспособность, выживание в современных бизнес-реалиях.

Прежде всего, встает вопрос – что именно нужно развивать: какие качества, параметры у сотрудников нуждаются в развитии. Каждый бизнес определяет их в соответствии со своей спецификой. Какие именно являются критическими, важными для результативности стратегии, эффективности бизнеса компании. Такие качества могут быть:

• Универсальными: управленческие (принятие на себя ответственности за принятие решений, навыки организации бизнеса), лидерские (умение управлять командой, мотивировать, делегировать, презентовать, выступать), личностные (воля к победе, бойцовские качества, личная организация, личное развитие, ответственность за свою судьбу, тайм-менеджмент и пр.).
• Специальными, связанные с конкретной ролью/ должностью: для финансиста - знание МСФО, навыки финансового управления, инвестиционного менеджмента; для продавца - умения продавать, коммуницировать, презентовать и выступать: для менеджера проектов - навыки проектного управления, знание его стандартов и практик и т.п.

Для каждого бизнеса есть свой набор критических функционалов со своими критическими квалификационными требованиями, свой набор критических ноу-хау и алгоритмов, которые должны быть внедрены. Просто чтобы поддерживать бизнес в адекватных рамках существования и функционирования, эти качества, квалификационные параметры нужно постоянно поддерживать в нормативной состоянии, дотягивать персонал до их нормативных требований. Это как раз первая часть афоризма – чтобы обеспечить статику, стабильность бизнеса – нужно бежать (суть – постоянно развиваться). А еще в соответствии с изменениями внешних (изменения конъюнктуры, рынка, технологий, законов и пр.) и внутренних условий (намеченные стратегические цели, динамика организации, динамика персонала), меняющимися конкурентными требованиями нужно подтягивать наличный персонал к меняющимся условиям. Это вторая часть: «Чтобы куда-то попасть, нужно бежать в два раза быстрее». Это значит, что бизнесу в его движении к конкретным целям, нужно обеспечивать эту траекторию на каждом этапе нужными качествами, развивать эти качества и обеспечивать условия для достижения своих целей, то есть развивать не только с учетом текущей конъюнктуры, но и для будущих целей, с опережением.

Резюме №3. РАЗВИТИЕ само по себе – НЕ САМОЦЕЛЬ. РАЗВИТИЕ полезно только тогда, когда его цели соответствуют стратегическим целям компании. Не может быть развития ради развития. Грубо говоря, развитие навыков сотрудников по вышиванию крестиком только тогда можно рассматривать как полезное для бизнеса, если в рамках стратегии компании эти навыки помогают для достижения каких-то целей бизнеса, а не отвлеченно для удовольствия сотрудников.

Итак, развитие является ключевой функцией менеджмента в целом и HR, в частности. Почему я выделил функцию развития именно в комплексе HR, если она так важна для менеджмента в целом?

Резон прост. Развитие - в первую очередь означает умение адаптироваться к новым задачам конкретных живых сотрудников - которые принимают решения об адекватных изменениях в компании, в ее бизнес-процессах, технологиях и ноу-хау. Именно поэтому я включил такую функцию как «Развитие» в ряд ключевых в управлении персоналом.

Изменения внешних и внутренних условий ставят для бизнеса задачи адаптации к этим изменениям. С осознанием таких изменений и приходит осознание наращивания профессиональных знаний и навыков, иногда до, а чаще параллельно с изменениями в компании. Одно точно. Не может быть изменений без профессионального развития сотрудников и наоборот: нет развития компании без развития сотрудников.

Проявления функции «Развитие» многообразно. Кроме того, что есть вызовы для бизнеса с меняющимися условиями, внутри бизнеса тоже есть своя динамика, своя ротация и движение, в котором обязательно должны быть включены развивающие механизмы и алгоритмы (примеры: подготовка смены стареющему персоналу, рост количества персонала влечет изменения в системе управления).

Еще один резон для акцента на развитии в комплексе HR – психология личности работника. Амбиции, развитие и перспективы – одни из мощнейших мотиваторов, которые обязательно нужно включать в управление.

Резюме №4. Функция «Развитие» в бизнесе в целом неотрывна от развития персонала компании и конкретных сотрудников, в частности. Функция «Развитие» в бизнесе – это всегда система процедур для сотрудников, способствующих развитию и росту сотрудников, приобретению ими НЕОБХОДИМЫХ навыков и знаний, усвоению НЕОБХОДИМЫХ алгоритмов и воспитания и укрепления у них НЕОБХОДИМЫХ для бизнеса качеств. Я намеренно выделил параметр «НЕОБХОДИМЫЕ», так как бизнесу не нужны просто НОВЫЕ, а нужны НЕОБХОДИМЫЕ параметры сотрудников для достижения целей бизнеса. Бизнес всегда предельно меркантилен.

В предыдущих HR-решениях я сформулировал главную задачу системы HR: обеспечить бизнес HR-ресурсами необходимого качества в необходимом для реализации его целей количестве.

И возможностей выполнить эту задачу всего две:

1. Подбор персонала (в широком смысле, то есть подбор и расстановка).
2. Развитие персонала.

Чаще всего в российских компаниях предпочитают только первый путь обеспечения человеческими ресурсами потребностей бизнеса. Это возможный путь. Но именно в этом случае бизнес как раз и сталкивается лицом к лицу с проблемами текучести персонала, которые я описал в самом начале: отсутствие мотиваторов развития и роста резко снижает возможности мотивации персонала. И как следствие возникает проблема неконтролируемой текучести персонала. Или контролируемой, но локально, несистемно, когда решения о мотивации и развитии принимаются по каждому сотруднику отдельно, в соответствии с заинтересованностью в нем. Такие подходы только подчеркивают бессистемность в HR, когда сотрудники понимают, что они всегда зависят от субъективного, личного отношения конкретных руководителей.

В данном решении я рассматриваю функцию «Развитие» широко. Как способность бизнеса подстраиваться под изменения внешних и внутренних условий. Для достижения своих стратегических целей с максимальной эффективностью. Это управление изменениями в широком смысле. И роль HR здесь крайне велика. А именно:

• Развитие – это динамика изменений в бизнесе, это сопровождение изменений в бизнес-процессах компании, обучение новым алгоритмам работы, новым установкам и правилам игры.
• Развитие – это способность персонала наращивать знания, умения, уровень квалификации в соответствии с потребностями бизнеса.
• Развитие – это система воспитания и поддержки необходимого уровня лояльности и корпоративного духа, поощрение нужных для бизнеса личностных и деловых качеств у сотрудников.

Понимая значение и роль функции «Развитие» для HR, для менеджмента бизнеса важно встраивание ее в системы управления персоналом: систему подбора и расстановки персонала, системы мотивации и контроля персонала, систему корпоративных коммуникаций и корпоративную культуру. Таким образом, чтобы понятие «Развитие» стало генеральным как психологическая установка для сотрудников и частью корпоративной культуры компании. И имело вполне конкретные процедурные и процессные воплощения для персонала. Грубо говоря, чтобы не превратилось в просто лозунг, обязательно помимо деклараций создать условия и механизмы/ процедуры для развития сотрудников.

Лучше всего модель управления человеческими ресурсам с функцией «Развитие» представлена в AMO-модели

Основные задачи HRM (Human Resources Management - Управления Людскими Ресурсами) в виде AMO модели

• A: Развивать способности (Abilities) персонала;
• M: Мотивировать (Motivate) персонал на проявления способностей;
• O: Предоставлять персоналу возможности (Opportunities) для проявления способностей.

Как мы видим, задача развивать способности персонала в ней представлена как одна из ключевых. Ведь способности персонала в этой модели работают на бизнес, монетизируются и приносят вполне ощутимую ценность для бизнеса, способствуют достижению намеченных бизнес-целей. Способности (abilities) выступают в качестве ключевого ресурса компании, именно тех параметров и качеств, которые необходимы сотрудникам для выполнения поставленных задач, реализации вполне конкретных бизнес-функций и достижения бизнес-целей.

Если расшифровать задачи HR в этом, то:

• HR должен идентифицировать те качества, которые у сотрудников нужны компании, и обеспечить компании приток таких сотрудников с такими качествами (и извне и изнутри) – и путем подбора и развития, и обучения до нужных кондиций таких параметров.
• Далее – создать систему мотивации для проявления таких качеств, чтобы обеспечить нужную отдачу и производительность от сотрудника.
• И вместе с этим создать условия, когда у сотрудника есть возможность для проявления нужных для компании качеств созданием разных подсистем, механизмов и процедур: система расстановки персонала, системы оценки персонала, ротации и кадрового резерва, карьерного роста и пр.

Вот такая вот получается педагогика в рамках бизнеса. В педагогике есть разделение двух процессов: обучение и воспитание. Обучает учитель новым знаниям. А воспитывает нужные качества. Что очень часто коробит руководителей. Мол, не детсад и не школа, чтоб нянчится с сотрудниками. Все взрослые люди. Однако противоречий нет. Все предельно цинично и прагматично. Бизнес занимается педагогикой лишь для того, чтобы получить отдачу, получить ресурс нужного качества. И за вложенные в эту педагогику ресурсы получить сверх того. Это вполне обдуманные и разумные инвестиции своего рода. Руководитель для подчиненного - тренер и тьютор большую часть времени, в соответствии с высказыванием орла из смешного мультика «Ноги. Крылья. Хвост»: «Не умел — научим, не хочешь — заставим! Запомни: лучше день потерять, потом за пять минут долететь».

Важнейшее качество сотрудников, напрямую определяющее результативность бизнеса – эффективность. Это обобщенное качество, которое при работе с конкретным персоналом в конкретном бизнесе наполняется вполне определенными квалификационными требованиями и критериями оценки этой самой эффективности (см. решение «HR-Контроль»). Учитывая важность параметра, важность управления эффективностью персонала, об этом ключевом параметре говорится во всех трех HR-решениях: «HR-мотивация», «HR-контроль» и «HR-развитие».

В текущем разделе я опишу механизмы и процедуры по развитию эффективности персонала. В данном случае - именно как приобретение сотрудниками новых навыков и знаний, повышающих их квалификацию и востребованных бизнесом, в котором они работают. Если в педагогических терминах, то поговорим об обучении персонала.

Повышение уровня квалификации

Разделим: внутренне обучение сотрудников внутренними ресурсами, внешнее обучение – обучение сотрудников с привлечением внешних провайдеров такой услуги.

1. Внутреннее обучение

Требует выделения ресурса сотрудников компании на поддержание и выполнение задач процесса. Это минус. Но при этом есть значительные плюсы: это значительно дешевле, чем привлекать внешних провайдеров, компетенции компании систематизируются и отрываются от персоналий, снижая от них зависимость.

Для следующих задач целесообразно выделение внутренних ресурсов и организация внутреннего обучения:

• Внедрение новых бизнес-процессов, регламентов, технологий.

  Важнейшая часть внедрения новых бизнес-процессов и ноу-хау – обучение им сотрудников. Чтоб тексты, схемы и нормативные описания стали работающими, нужно донести их смысл до участников этих схем. Чтобы сотрудники стали жить по новым правилам.

  Более того, это должно быть не просто информирование. Для этого обучения не нужно, - просто выложил текст в общий доступ и разослал информацию – уведомление. Чтобы добиться внедрения, частью обучения должно стать обсуждение материала и контроль усвоения знаний. По итогам обучения, а также после, когда регламенты становятся частью бизнес-процессов компании, контроль их знания и исполнения на аттестациях и других оценочных процедурах.

  Ответственность за проведение и организацию такого обучения лежит на том, кто занимается внедрением нового алгоритма. К примеру, внедряется практика управления проектами и КСУП (корпоративный стандарт управления проектами). Руководитель ПО (проектного офиса) или другой ответственный должен провести обучение по этому важному нормативному документу. Или финотдел внедряет регламент управления платежами в компании, создает регламент и проводит соответствующее обучение.

  Согласен, не все способны проводить обучение. Но при наличии и распространении стандартов обучения, такая практика становится общим местом и частью корпоративной культуры. Что развивает в том числе и тех, кто организовывает такое обучение, давая им новые навыки выступления и уверенность в своих компетенциях.

  А еще, есть здесь положительный момент из известного анекдота:

  «Разговор 2-х преподавателей:

  - Ну и группа мне в этом году попалась тупая!

  - А что так?

  - Представляешь себе, объясняю теорему - не понимают! Объясняю второй раз - не понимают!! В третий раз объясняю. Сам уже понял. А они не понимают...»

• Ликбез от экспертов компании.

  Взаимодействие смежных подразделений и выполнение ими совместных задач сильно зависят от их взаимопонимания. Чтобы каждому была ясна роль смежника, его значение, и его требования к работе.

  Чаще всего эту задачу линейные/ функциональные руководители реализуют путем формальных (совещания, консультации, переписка и пр.) и неформальных коммуникаций (обеды, курилка, чай-кофе, корпоративы и пр.). И без системы, хаотично и сумбурно в зависимости от личных качеств и коммуникабельности линейного/ функционального руководителя.

  Если же эту задачу понять и принять, как важную и системную для бизнеса, то для ее реализации можно разработать разумную структуру решения. Первое от чего нужно отталкиваться: каждый руководитель должен быть заинтересован, чтобы его требования и пожелания к работе с ним смежников учитывались и исполнялись. Для этого эксперты отдела/ функционала организуют тематические семинары по работе с ним тех или иных категорий сотрудников. К примеру:

  • Бухгалтерия - семинар по оформлению командировочных документов для ассистентов отделов, организующих их для своих сотрудников.
  • Финотдел проводит для менеджеров семинар по нормативам заведения новых контрагентов и проведения платежей.
  • Юротдел - процедура составления и подписания договоров для менеджеров и их помощников.
  • Отдел Compliance – требования к выстраиванию отношений с новыми контрагентами компании.
  • И т.д.

  Работа в этом направлении, распространение знаний для смежников дает еще один важный положительный эффект. В таком обучении коллеги вовлекаются в обсуждение проблем на стыке функционалов, что способствует выработке решений на стыке взаимодействий функционалов. Кроме того, как итог такого обучения, знания в смежных областях позволяют создавать лучшие решения — более эффективные, изящные, учитывающие смежные потребности и требования, менее рискованные. В общем — имеющие больше шансов на успех

• Формирование банка знаний.

  Задача HR – снизить зависимость бизнеса от конкретных персоналий настолько, насколько это возможно. Это означает создать такую систему воспроизводства компетенций, чтоб отвязать ключевые компетенции бизнеса от конкретных людей.

  Это реализуется несколькими инструментами, одним из которых является создание банка знаний компании. В виде всех нормативов и материалов к их внедрению. Важно, чтоб такие знания собирались централизованно, иначе они разойдутся по отделам, ответственным по функционалам и концов потом не сыщешь.

  Так, любое обучение можно сделать периодическим, освежая старые материалы. Одновременно у HR-специалиста формируется список тех регламентов и материалов, которые обязательны для изучения сотрудниками. Как всеми, так и по категориям.

2. Внешнее обучение

Такое обучение целесообразно в следующих случаях:

• Когда внутри компании нет той компетенции, в которой есть потребность у бизнеса. Тогда решение принимаются отдельно менеджментом компании о необходимости приобретения новых компетенций сотрудниками компании. К примеру, у нас не было компетенций по риск-менеджменту. Мы направляли своих специалистов на соответствующие повышения квалификации с той целью, чтобы они после распространили свой опыт в нашей компании.

  Частным случаем такого обучения можно назвать получение сотрудниками квалификационных сертификатов и аттестатов, которые необходимы для ведения бизнеса. Так, у нас практиковалось направление на обучение в аккредитованные ЦБ (Центробанком РФ) компании с целью получения сертификатов ЦБ сотрудниками бэк-офиса, финансового и юридического блока. Наличие таких аттестатов у специалистов компании - обязательное по закону условие осуществления компанией финансовой деятельности. И получение таких аттестатов у нас было обязательным условием для продвижения сотрудников по карьерной лестнице.

• Когда необходимы внешние оценки и интерпретации от экспертов более высокого уровня условий функционирования бизнеса. Известно, что бухгалтерам, юристам, финансистам необходимы периодические повышения квалификации, чтобы быть в курсе всех изменений в законодательстве, новых практиках и тенденциях. То же касается и других функционалов, которым нужно быть в курсе всех изменений и новых веяниях в своих функциональных областях.
• Когда получение того или иного навыка является частью индивидуальной программы развития сотрудника, зафиксированной в его личной КПР (карточке профессионального развития). Если компания планирует получение ресурса в более высоким уровнем квалификации, целесообразно направить сотрудника на оплачиваемое обучение к внешним провайдерам. Такое обучение планирует для сотрудника его непосредственный руководитель, который и является заказчиком на повышение квалификации (качества ресурса) сотрудника.

Возможность самореализации через вызов / challenge

Другая возможность для персонала получения новых навыков, личного и профессионального развития – те условия, которые создает компания, чтобы подтолкнуть сотрудника самому в форсированном режиме их осваивать. То есть, в отличие от внешнего и внутреннего – здесь задействованы ресурсы самого сотрудника по самообучению.

• Через многозадачность

  В компаниях с матричной структурой управления, как правило, все в порядке с возможностью для сотрудника заниматься сразу несколькими задачами, часто не связанными друг с другом, а иногда и функционально разными. Особенно это актуально для небольших компаний, которые вынуждены использовать сотрудников максимально эффективно с полной загрузкой. Где очень важна гибкость сотрудника и способность быстро переключаться с задачи на задачу.

  Такая ситуация с разнообразием задач для сотрудника дает ему возможность развиваться максимально быстро и широко в соответствии с его интересами и потребностями бизнеса компании. Для HR целесообразно брать эту ситуацию под наблюдение и контроль и использовать для планирования карьеры сотрудника и его развития. Более того, декларация такого качества (многозадачность) как важного для компании может стать частью корпоративной культуры и для некоторых категорий сотрудников хорошим мотиватором. Для тех, кто заинтересован быть востребованным, развиваться и реализовывать свои амбиции быстрее.

• Через ротации

  В больших компаниях карьера сотрудника, как правило носит линейный характер. В рамках одного функционала и одной специализации. И перескакивание из отдела в отдел там, насколько я знаю, рассматривают с неудовольствием и чаще пресекают.

  Для многих молодых людей (а иногда и не только) важна возможность пробовать свои силы в разных направлениях. Это не всегда получается и заканчивается результативно, но всегда вызов/ challenge - интересно, вдохновляюще и мотивирует. У нас мы давали такую возможность сотрудникам. К примеру, из секретарей, ассистентов и помощников ротировали сотрудников в разные отделы (практически во все): помощник МП (менеджера проектов) стала специалистом отдела управления рисками, помощник руководителей стала качественным специалистом HR. Еще пример: я лично знаю человека, который был в крупной консалтинговой компании PR-м и специалистом по коммуникациям, ему топ-менеджмент предложил стать директором по персоналу, и он успешно и с удовольствием вписался в этот поворот в своей карьере.

  Такая ротация сотрудников ставит для них новые масштабные интересные задачи и рождает новую оптимистичную личную перспективу, является для них вызовом. Это включает механизмы усвоения новых навыков сотрудником на максимальную эффективность и производительность, поскольку является мощнейшим мотиватором.

• Через планирование КПР, обозначение-перспектив, занесение в кадровый резерв

  Выстраивание для сотрудника плана его личного карьерного и профессионального развития – одна из задач для HR и непосредственного руководителя сотрудника. Об этом я подробно написал в бизнес-хаке («КПР – Карточка профессионального развития сотрудника» в решении «HR-мотивация»).

  Отмечу несколько важных моментов. Сама идея КПР (карточки профессионального развития) сотрудника – в его развитии, обозначении для него перспектив и горизонтов его роста. В соответствии с его личными интересами и потребностями бизнеса компании. В ней четко и понятно описываются все этапы планируемого роста сотрудника в компании. И что для этого должен сделать сотрудник, чтобы расти. В том числе фиксируется и то, чему должен сотрудник обучиться и какими навыками овладеть и как их проявить. Для сотрудника намечается вектор его развития, обозначаются горизонты его роста и развития.

  Кроме того, такое понятие, как кадровый резерв также намечает для сотрудника его профессиональные и карьерные перспективы. По итогам оценки и аттестации сотрудника комиссия может принять решения о зачислении его в кадровый резерв на ту или иную руководящую должность. Либо обозначить для него такую перспективу.

  Развитие соотносится с перспективой как процесс с целью. Такую цель (перспективу) обозначает для сотрудника инструменты КПР и кадровый резерв.

К ключевому параметру, с которым нужно постоянно и непрерывно работать менеджменту в целом и HR в частности, я отношу такое качество как «Лояльность». Как и «Эффективность», я отношу «Лояльность» к базовым параметрам, определяющим качество персонала компании, а, следовательно, и результативность бизнеса.

Лояльность может быть не только к организации/ компании, это качество, которое всегда направлено на конкретный объект «лояльность - кому»: руководителю, организации, коллективу. Очень важно, чтобы все эти «лояльности» не вступали в противоречие друг с другом, а дополняли и укрепляли друг друга, не рождая конфликтов. Приоритетной для управления HR, конечно же, является лояльность сотрудника компании/ организации.

Лояльность сотрудника - руководство базовыми ценностными установками компании, установка на взаимное доверие сотрудника и компании, благонадежность, верность/ преданность компании. Оказывает косвенное влияние как на результативность и эффективность самого сотрудника, и (в большей степени) сказывается на эффективности коллектива, организации.

Каждый руководитель чувствует себя комфортно, если его сотрудники любят свою организацию. Преданы ей и своему руководству. Это качество не всегда напрямую связано с эффективностью, но очень важно с точки зрения командообразования, кооперации и конструктивного взаимодействия. И, наоборот, нелояльный сотрудник способен так «намутить воды» в коллективе, что это чревато самыми негативными последствиями для психологической атмосферы: от просто сплетен и негативных коммуникаций до разборок и конфликтов между сотрудниками, отделами. Кроме того, нелояльный сотрудник может просто откровенно и злонамеренно навредить бизнесу. Именно поэтому нужно заниматься этим качеством целенаправленно и системно: мотивировать лояльность (см. «HR-Мотивация»), контролировать лояльность сотрудников (см. «HR-Контроль») и, конечно же, заниматься повышением/ развитием этого качества у конкретных сотрудников и персонала компании в целом.

Основная задача HR по управлению лояльностью – добиться максимального разделения сотрудниками ценностей компании, ее целей и задач. Нужно добиваться максимально возможного погружения сотрудника в общие цели - их признание, разделение и принятие на себя ответственности за их достижение. Добиться неравнодушия к судьбе компании. Разделять ее как свою. Такое состояние в западной традиции управления называют commitment.

Коммитмент (англ. commitment) - моральная категория английского языка, предполагающая: эмоциональную и интеллектуальную преданность какому-либо идеалу, делу, социальной группе. Социальную активность, участие, трату времени и энергии, вытекающие из этой преданности.

О различных степенях разделения сотрудниками видения, ценностей компании, ее целей и задач можно посмотреть здесь.

Теперь о средствах, методах, которые я рекомендую использовать для управления и лояльностью.

Информирование и корпоративная культура

1. Система коммуникаций и информирования.

В первую очередь, необходимо создать систему информирования, структуру информационных баз и уровни доступа к ним. Создать структуру коммуникаций и информирования в компании, понятную и полезную всем сотрудникам.

Крайне желательно сферу внутренних коммуникаций привести к одному стандарту. Как известно, наше время называется «информационным». Всем известно, насколько калейдоскопично разнообразие возможных электронных каналов коммуникации: мессенджеры, смс, телефон, эл. почта, соцсети, чаты, форумы и пр. Основной аргумент, для чего важно стандартизировать систему коммуникаций в компании, - в связи с политикой безопасности, связанной с разнообразными рисками для компании: утечки инсайдерской информации, потеря управленческой информации и разрыв управленческих коммуникаций, вирусы и пр. (см. решение «Эффективные коммуникации»). С точки зрения управления лояльностью приведение системы коммуникаций в компании к одной структуре и нормативам целесообразно по следующим причинам:

• Потому что любой стандарт, внедренный в практику – уже часть корпоративной культуры, особенно в части коммуникаций.
• Минимизация/ оптимизация ресурсов по управлению коммуникациями в компании.
• Кроме того, важную информацию о деятельности компании лучше предоставлять сотрудникам централизованно, чтобы гарантированно было ясно, что информация дошла до адресата.
• Стандарты коммуникации подразумевают их структуру, иерархию и субординацию что придает структуру такому материально неуловимому понятию как «корпоративная культура»: стандарты подписи, уровни доступа к информации, формат коммуникаций, регулярность и тематическая направленность коммуникаций.

Казалось бы, это несущественные мелочи, касающиеся не сути/ содержания работы компании, а ее формы. Но именно эти детали создают необходимую рабочую конструктивную атмосферу в компании. Которая носит название «Корпоративная культура».

К примеру, у нас в компании мы использовали ограниченное количество стандартных каналов коммуникаций со своими правилами:

• Прежде всего, таким стандартом коммуникаций в нашей компании был SCIM.

  SCIM – электронная платформа автоматизации процедур управления проектами и процессами бизнеса, электронный онлайн органайзер, панель управления компании и консолидации управленческой информации.

  SCIM является именно глобальной коммуникационной средой. Поскольку в ней у каждого сотрудника компании имеется свой аккаунт со своим уровнем и структурой доступа к модулям системы и базам. В нем же есть и встроенный чат для оперативных коммуникаций «без отрыва от производства». SCIM это не только удобство работы, но и часть корпоративной культуры для сотрудников компании.

• Электронная почта – как и в большинстве компаний, для внутренних и внешних коммуникаций. С прописанными стандартами и нормативами (списки рассылки и оповещения, стандарты подписи).
• Организация и уровни доступа папок на сервере. Система документооборота и файлообмена компании. Связана у нас была с организацией папок на сервере и работе с ними отделов и подразделений.
• Система документооборота в компании. Регламентированная и жестко контролируемая система. Переведена в электронную форму на базе платформы SCIM. Является важной частью рабочих процессов и коммуникаций в компании.

2. Командообразующие мероприятия

В системе корпоративных коммуникаций присутствуют разнообразные групповые специализированные мероприятия. Которые не являются частью рабочих алгоритмов компании, но играют важную роль для выстраивания оптимальных командных взаимодействий и создания благоприятной корпоративной атмосферы в компании.

• Тренинги и стратегические сессии: разнообразные тренинги командообразования, деловые игры, моделирующие важные рабочие алгоритмы компании и так называемые стратегические сессии разного уровня состава участников, связанные с выработкой, детализацией и разделением стратегий компании (краткосрочной, среднесрочной, долгосрочной).
• Ивенты: групповые неформальные мероприятия компании различного формата за рамками рабочих процессов, помогающие создать благоприятную дружескую атмосферу в компании: организация праздников, дней рождения, памятных дат или просто информирований о достижения сотрудников и событиях в их личной жизни.

Вовлечение

Вовлечение сотрудников в процессы и процедуры принятия управленческих решений - один из важнейших механизмов для создания у сотрудников состояния и психологической установки commitment. Основная идея этого механизма – привлекать в систему принятия решения ключевых сотрудников, провоцируя личным участием у них разделение ответственности за принятые в компании решения и глобально, разделение целей и ценностей компании.

Вовлечение – это трансформация пассивного наблюдателя действа в его активного участника. Сотрудник, вовлеченный в систему принятия решений в компании, поневоле вынужден занимать проактивную позиция в тех тезисах, которые сам же и выработал (принял участие в выработке): разделение ответственности, принятие конкретной позиции и готовность ее защищать. Именно через вовлечение в принятие управленческих решений коллективное становится личным для сотрудника. Интеллектуальное созерцание и наблюдение становится эмоциональным сопереживанием и участием. Такое вовлечение повышает значимость сотрудника, является косвенным признанием его значимости, профессионализма и статуса в компании. А выработанные позиции в процессе консультаций и обсуждений становятся в том числе и его личными.

Система коммуникаций, способствующая вовлечению сотрудников компании в процессы принятия управленческих решений, следующая:

1. Консультации – привлечение сотрудников в индивидуальном порядке в обсуждение тех или иных важных моментов в компании. С целью выработки позиции, отношения, решения по обсуждаемому вопросу.
2. Совещания – коллективные обсуждение актуальных для компании вопросов. Состав участников зависит от специализации (например: обсуждение финансовых вопросов в финансовом блоке, заседание аттестационной комиссии, заседание комитета по управлению рисками) и уровня решаемых вопросов (например: собрание акционеров, проектный комитет, совещание в отделе). Совещания могут быть регулярными (например: регулярные заседания правления компании) как часть бизнес процессов компании, а могут быть и ситуативными (совещание финансовой службы по поводу предстоящей проверки налоговых органов). Регулярные совещания, как правило, проводятся в рамках заседаний коллективных органов управления компании (см. решение «КОУ-1» и «КОУ-2»).
3. Мозговые штурмы – творческие коллективные обсуждения, направленные на выработку качественно новых решений по актуальным вопросам и задача в компании (например: мозговой штурм по выработке позиции и решения конфликтной ситуации, связанной с судебными разбирательствами; мозговой штурм по выработке стратегии продвижения услуги на рынке).
4. Ворк-шопы, деловые игры, групповые обучающие мероприятия – также способствуют вовлечению сотрудников в систему обсуждения рабочих алгоритмов компании. Повышает их уровень информированности и рабочих навыков в бизнес-процессах компании. А значит – вовлекает в систему управленческих решений в компании.

Личная работа руководителей

Важнейшим ресурсом в процессах развития персонала является команда руководителей компании. Которые и являются главным элементом всех бизнес-процессов и алгоритмов компании, носителями всех ее знаний и ценностей. Через эту команду руководителей и воплощаются все решения и реализуются все цели компании. Именно они — руководители - являются ключевыми коммуникаторами в компании: экспертами в своих функциональных областях и лидерами в своих коллективах, именно на них возлагается ответственность за все решения в компании. Ключевое звено в системе развития персонала компании, как и компании в целом – менеджеры компании разного уровня. И высший пилотаж HR именно и состоит в создании такой структурированной команды управленцев, которые являются носителями ценностей компании, проводниками всех решений для персонала, наставниками и тренерами в вопросах любого уровня лично и непосредственно для своих подчиненных. На них держится и корпоративный дух компании, и корпоративная культура. И система коммуникаций в компании во многом опирается на них как на ключевых коммуникаторов и лидеров мнений.

Приведу пример из нашей практики. Мы в процессе роста начали расширять офис и при распределении кабинетов так получилось, что финансовый блок, размещенный в одной большой комнате сидел без руководителя, поскольку и главбуху, и финансовому директору выделили по отдельному кабинету. И сразу начался в коллективе «бардак»: из пальца высосанные конфликты на личном неприязненном отношении, в неформальных разговорах – негативные интерпретации всего что только можно, интриги и прямые столкновения на повышенных тонах. Как следствие – начисто ликвидировано конструктивное взаимодействие между важными смежными подразделениями, падение производительности и качества в их работе. Что рикошетом сразу сказалось и на других важных задачах в компании по другим направлениям. После этого случая мы приняли принципиальное решение, что надо сажать в каждом помещении по «смотрящему» - руководителю из команды управленцев компании, который будет отвечать за морально-психологическое состояние вверенного ему коллектива. В его задачи в том числе входит и разъяснительная работа при необходимости по всем интересующим сотрудников вопросам, контроль и корректировки всех взаимодействий и личные контакты с каждым сотрудником в рамках ролей наставника и тренера. Вообще мы приняли для себя как принцип: каждый руководитель в своей работе с подчиненными процентов на 50 - тренер, коуч, наставник. Чаще всего это был непосредственный руководитель подразделения/ отдела. Но может быть и его заместитель или ведущий специалист отдела. Важным в его статусе является то, что этот сотрудник должен быть вовлечен в систему принятия решений в компании. Быть частью ядра команды менеджеров компании.

Итак, важнейшей составляющей функции развития сотрудника является его руководитель, в задачи которого входит:

1. Контроль настроений подчиненных
2. Наставничество и тренинг non-stop и online

Как я уже написал в решении HR-Контроль, главная функция руководителя – выполнение целей, стоящих перед его подразделением. Управление ресурсами сотрудников, находящихся в его подчинении – одна из основных задач руководителя. В этой логике руководитель – главный контролер в процессах HR в своем подразделении. И главное заинтересованное лицо: ему важно, чтобы его человеческие ресурсы были эффективны, лояльны. Руководитель работает со своими подчиненными плечом к плечу ежедневно, никто не узнает их лучше него. Это его команда и «его люди» в прямом смысле. Задача руководителя знать, чем дышат его подчиненные, способствовать их высокой производительности, планировать и регулировать их загрузку, рост и развитие в соответствии с планами и в интересах подразделения.

В нашей практике руководитель мог инициировать процедуры оценки своих сотрудников с целью принятия по ним управленческих решений, коррекции их КПР (карточки профессионального развития). Руководитель планировал карьерный и профессиональный рост своих сотрудников, бюджетировал их обучение. И контролировал выполнение КПР сотрудника в движении его по индивидуальной программе профессионального развития.

Развитие – стратегическая функция, обозначающая работу на перспективу, когда результат по времени отодвинут. Ресурсные затраты на эту функцию носят инвестиционный характер. Игра в «Развитие», это игра в долгую, говоря языком финансового рынка. Эффект от такой работы отложен во времени и имеет кумулятивный/ накопительный эффект. Чем дольше структурно и системно развиваешь, и занимаешься этой функцией, тем больший запас прочности создаешь для бизнеса.

Одной из возможностей заниматься развитием системно, оптимизировать ресурсы на эту функцию – внедрить в бизнесе принципы «Самообучающейся организации».

Можно сказать, что в основе концепции самообучающейся организации лежат два положения:

1. компании подвергаются быстрым изменениям как извне, так и изнутри, поэтому их руководители должны быть постоянно готовы к неожиданностям. Для этого в компаниях нужно проводить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности, а, следовательно, успешности и конкурентоспособности;
2. каждая компания или организация в состоянии учиться и должна учиться. Под обучением понимается не обязательные курсы повышения квалификации, а постоянное совершенствование, как каждого члена организации, так и всей организации, как единого организма.

Самообучающаяся организация - это организация, которая создает, приобретает, сохраняет, приумножает и передает знания, умения и навыки. Она способна успешно меняться и адаптироваться к новым условиям внешней и внутренней среды. В самообучающейся организации человеческие ресурсы становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций, а обучение персонала является фундаментальной основой всей деятельности. Подобная организация развивается путем постоянного обмена передовым опытом и избегает повторения типовых ошибок.

Не буду углубляться в теорию вопроса, желающие могут найти в сети все материалы по нему. В настоящее время у специалистов в области обучения и развития персонала нет единых рекомендаций по созданию самообучающихся организаций. Однако идеи ее привлекательны и все чаще самообучающаяся организация упоминается в литературе как эталонная организация. И уже существует обширная практика использования этих теоретических разработок в реальном бизнесе как за рубежом, так и (в меньшей степени) в России.

В данном решении я предлагаю следующее воплощение принципов «Самообучающейся организации» в практику бизнеса.

1. Развитие как основная мотивация в компании.

В системе мотивации компании именно «Развитие» должно стать основной мотивацией сотрудников. Работа HR по такому мотивированию должно проводиться системно, начиная со стадии подбора персонала, когда отбираются те, для кого важно именно это – развитие, рост, интерес к новому, вызов новых/ масштабных задач. И далее для сотрудника выстраивается личная развивающая программа (см. решение HR-Мотивация, бизнес-хак «КПР – Карточка профессионального развития сотрудника») и отслеживается и контролируется ее выполнение (см. решение «HR-Контроль»).

Основной принцип в таком подходе по управлению человеческими ресурсами – в долгую мотивирует лишь перспектива, деньги, материальные стимулы мотивируют только на короткой дистанции. «Развитие» – наиболее мощный мотиватор для сотрудников. Позволяет достигать как личные цели сотрудника, так и одновременно решать важные для бизнеса задачи: приобретение новых компетенций, повышение качества персонала, укрепление корпоративной культуры.

2. Вызов, как основа личного развития

Основа развития компании – личная заинтересованность в нем ее сотрудников. Именно сотрудники создают общий тренд/ вектор компании на развитие и его направление. Когда личное у сотрудника совпадает с общим и более того – является его составной частью. К примеру, личный вызов топ-менеджеру по созданию системы продаж совпадает со стратегией компании на развитие этой функции. И одновременно – дает менеджеру новое качество в виде новой компетенции, и после успешной реализации этой задачи – новый кейс в его личном резюме, обогащающий его бэкграунд.

Если конкретизировать, то основой развития в компании является личная заинтересованность сотрудника брать на себя повышенные обязательства. Часто – за рамками своих текущих компетенций, но в рамках возможностей их освоения в обозримый период. Такие обязательства создают для сотрудника возможности освоения новых горизонтов, проверки/ реализации своего потенциала. Другими словами, личный вызов сотруднику(challenge) – основа развития!

В таком случае сотрудник мобилизуется максимально, использует для ее решения все возможности. При этом надо понимать, что сверхзадача (challenge) не остается для него единственной, другие текущие рутинные задачи остаются в его работе. Сотрудник мотивирован работать в режиме многозадачности, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. А также позволяет оптимизировать затраты на развитие/ обучение персонала. Поскольку освоение новых знаний происходит у сотрудника без отрыва от работы/ производства. Для освоения новых знаний, приобретения новых навыков сотрудник использует все инструменты и возможности, из которых важнейшими в данном случае является самообучение и обучение на рабочем месте, в процессе решения новых задач и освоения новых обязанностей.

3. Новые задачи = новые компетенции

Для компании это означает, что основой развития в компании – как для сотрудников, так и для подразделений и компании в целом, являются новые задачи, которые нужно решать либо сейчас, либо в перспективе. Новые задачи провоцируют осваивать новые компетенции как для сотрудника, так и для компании. Этот подход фиксирует прагматичность как функции «Развитие», так и системы обучения в компании: развивать целесообразно только то, что соответствует целям и задачам бизнеса.

Выбор таких задач становится ясен из стратегии компании. Которая, в свою очередь, опирается на внимательный анализ внешних и внутренних изменений, к которым нужно приспосабливаться.

В это разделе я расскажу о том, какие проблемы и задачи при внедрении и реализации системы развития персонала у нас возникали и как мы их решили

Не претендую на полноту раскрытия вопроса. Он очень объемен. И сильно зависит от индивидуальных особенностей организации, в которой нужно организовать внутреннее обучение. Этот кейс сугубо из моей личной практики и основанный на моем личном опыте.

Стратегия-План-Бюджет

Основа для организации системы обучения – постановка задач обучения. Из которых вытекают темы обучения и детали организации. Основной руководящий документ для составления списка задач обучения – стратегия компании. Главный элемент, с которого нужно начинать. В компании должна быть ясная прописанная стратегия, дерево целей компании (см. решение «MBO»).

Из целей ясны компетенции, которые нужно приобретать/ совершенствовать/ повышать. Как для компании, так и для каждого подразделения, у которых есть свои участки/ кластеры из дерева целей компании.

К примеру, в стратегии компании зафиксирована цель - улучшать систему качества межфункционального взаимодействия. Перед замом ГД (или другим ответственным сотрудником из руководителей компании) эта задача распадается на ряд целей, среди которых - внедрить стандарты оценки качества услуг подразделений. Это значит, что необходимо, после создания такой системы – провести ряд обучающих мероприятий для всех подразделений, чтобы донести до них суть внедряемой системы. А также отработать взаимодействия в рамках алгоритмов системы оценки качества функционалов.

Другой пример. Компания стратегически выстраивает систему проектного управления и проектный офис. Значит, перед Руководителем проектного офиса стоит задача организации и внедрения соответствующих бизнес-процессов и регламентов: разработки КСУП (корпоративный стандарт управления проектами), обучения МП (менеджеров проектов) и руководителей компании соответствующим практикам и шаблонам ведения проектов, стандартам качества управления проектами, отчетности по проектам и т.п.

Третий пример. Компания поставила стратегическую цель – обезопасить себя с точки зрения compliance максимально. А для бухгалтерии критически стоит вопрос перевода системы учета на МСФО. Значит, после получения главбухом или кем-то из специалистов бухгалтерии соответствующего аттестата у внешнего провайдера, необходимо внедрить новые алгоритмы в систему учета компании. А значит, помимо технических и организационных процедур, необходимо провести соответствующее обучение сотрудников, которые участвуют в новых алгоритмах/ бизнес-процессах. Перед главбухом стоит задача - организовать такое обучение: на рабочем месте, подготовка материала и проведение тематических семинаров и т.п.

И так далее. Каждое изменение, каждый шаг по реализации стратегических целей в идеале должен сопровождаться внутренними процедурами обучения/ информирования/ обсуждения/ отработки взаимодействий. И после фиксации таких задач в системе внутреннего обучения из дерева целей компании, далее они трансформируются ответственными лицами в планы, и затем – в бюджеты. И подпадают под соответствующий контроль для их реализации.

Я описал общую схему построения системы внутреннего обучения. Выглядит она следующим образом.

Схема составления плана внутреннего обучения

Немного детализирую по типам и целевому назначению обучающих мероприятий.

Внедрение новых алгоритмов и бизнес-процессов

Первый пример из предыдущего раздела как раз о внедрении новых алгоритмов и бизнес-процессов в компании. Если стоит задача внедрения новых процессов, технологий, алгоритмов в компании. Последовательность шагов следующая.

1. Назначение ответственного за внедрение из числа руководителей/ менеджеров компании.
2. Разработка регламента соответствующего алгоритма, необходимого для внедрения в бизнес-процессы компании.
3. Проведение информационных и обучающих мероприятий по внедрению нового регламента в компании. Цель которых – проинформировать участников нового алгоритма и всех заинтересованных в компании лиц о новых правилах, отработать эти правила и ввести инструменты контроля исполнения новых правил.

Обучающие мероприятия в данном случае – важная и необходимая часть любого внедрения в компании.

Междисциплинарные функциональные задачи

Второй пример из первого раздела – о таком типе задач обучения. Когда перед ответственным подразделением возникают задачи с вовлечением в их исполнение сотрудников смежных подразделений. К таким же примерам можно отнести работу отдела по управлению рисками, отдела по управлению compliance, когда необходимо для исполнения своих задач обеспечить соответствующие стандарты исполнения среди всех подразделений компании. Такие задачи есть и в рамках функционирования практически всех подразделений и участков компании, например:

• HR – подбор, оценка, адаптация персонала,
• Бухгалтерия – стандарты предоставления документов в бухгалтерию,
• Финотдел – стандарты проведения платежей,
• Юротдел – стандарты оформления договоров,
• И т.п.

Для грамотного функционирования и исполнения своих функций по этой задаче, ответственному подразделению нужно донести до смежников устанавливаемые ими правила и отработать взаимодействия. Как правило, таких задач всегда ограниченное количество. О необходимости отработки взаимодействий по таким задачам знает сам ответственный руководитель. Иногда, если сигналы о плохом взаимодействии поступают за пределы подразделения, задачи по их отработке могут ставиться извне, например, высшим руководством или коллегиальными органами (но это не очень хороший сигнал для профильного руководителя).

Для того, чтобы уровень качества взаимодействий не падал, рекомендуется проводить такие обучающие мероприятия на регулярной основе. Поскольку в них могут вноситься изменения, о которых нужно оповещать коллектив. Ну а сам коллектив обновляется, одни уходят, другие приходят. И обязательно нужно обеспечивать постоянство качества взаимодействий.

Повышение квалификации сотрудников

Если говорить о третьем примере из первого раздела – то он о том, что руководителю нужно обеспечивать качество исполнения задач своего подразделения. Он кровно заинтересован иметь высокое качество/ уровень квалификации своих сотрудников. Поэтому он сам внутри своего подразделения проводит все обучающие мероприятия. С использованием всех нужных для него инструментов: внутренний семинар, обучение на рабочем месте, наставничество. И сам же после контролирует качество работы своих сотрудников в новых компетенциях.

Этот вид обучения носит непрерывный характер для всех функциональных руководителей, которые – по сути, тренеры и наставники для своих подчиненных. Но, при необходимости, сам руководитель может запланировать отдельно обучение по тем темам, которые считает важными и нужными.

Важным при этом является то, что сам руководитель ответственен за эти процессы внутри своего подразделения. И чтобы у него самого были сформированы соответствующие установки и шаблоны такой работы. Когда обучение в самообучающейся организации – часть ее корпоративной культуры.

Стратегические сессии

Рекомендуемое мероприятие, которое нужно проводить на регулярной основе для команды руководителей компании. Цели:

1. Обсуждение и информирование о стратегических целях компании на предстоящий период.
2. Подведение итогов предыдущего периода и планирование следующего.
3. Командообразование.

Проводить такие мероприятия можно своими ресурсами, если они уже отработаны. На первых же порах я рекомендую пользоваться услугами внешних модераторов таких мероприятий. И проводить для команды с отрывом от рабочей обстановки компании. В условиях, способствующих сосредоточению именно на задачах стратегической сессии.

Для сотрудника возможности роста имеют двоякое токование:

1. Возможности карьерного роста: передвижение по должностям, приобретение более высокого должностного статуса и положения в компании и получение прилагающихся к этому статусу преференций: зарплата, льготы, властные полномочия.
2. Возможности профессионального роста, приобретение новых профессиональных знаний, навыков, выполнение интересных профессиональных задач.

Эти две возможности тесно взаимосвязаны. Не бывает карьерного роста без профессионального, а профессиональный рост повышает вероятность карьерного. Обе эти возможности являются значительным мотиватором для работников, обозначают для них перспективу в компании. Формирование таких перспектив и планов продвижения по должностям для отдельных сотрудников является базой для формирования такого организационного принципа/ института в компании как «Кадровый резерв».

Из опыта нашей компании приведу в качестве примера сформированную политику кадрового резерва – ее цели, принципы и механизмы функционирования.

Цели кадрового резерва

• Оперативное удовлетворение потребности компании в персонале без инициации процедуры подбора кандидатов на рынке труда.
• Снижение рисков потери исполнителей в бизнес-процессах.
• Снижение затрат при подборе персонала на возникающие вакансии.
• Развитие и карьерный рост сотрудников внутри компании.
• Мотивация сотрудников возможностью карьерного роста в компании.

Задачи процедур формирования кадрового резерва в компании

1. Описать профайлы требований по каждой позиции в компании.
2. Создать перспективный кадровый резерв по каждой функциональной позиции в компании – списка сотрудников либо в ближайшее время возможных к рассмотрению на кадровый резерв, либо на перспективу.
3. Создать временный кадровый резерв по каждой функциональной позиции в компании. Если нет возможности фиксировать кадровый резерв – создать список сотрудников на исполнение обязанностей, совмещение, замещение на время отсутствия сотрудника (увольнение, болезнь, отпуск).
4. Разработать карточки профессионального развития на всех сотрудников компании с отражением критерия «Горизонты развития».

Взаимосвязь с другими процессами и процедурами HR

Процедуры формирования и функционирования кадрового резерва тесно связаны с другими процессами и процедурами HR:

• В соответствии с моделью бизнес-процесса «Подбор персонала» (см. решение HR-контроль, бизнес-хак «Как организовать отбор сотрудников в компанию») при закрытии вакансий компания, в первую очередь, рассматривает возможность использования внутренних ресурсов (кадровый резерв). Тем самым достигается эффект снижения издержек на поиск, подбор и адаптацию нового специалиста, а также реализуется механизм развития сотрудников компании.
• В соответствии с моделью бизнес-процесса «Оценка персонала» производится оценка деловых, личностных и профессиональных качеств сотрудника и принимается решение о его зачислении в кадровый резерв. Тем самым преследуется цель создания возможностей для карьерного роста сотрудников с соответствующей мотивацией.
• В соответствии с «Политикой и процедурами мотивации персонала компании» компания планирует рост и развитие собственных сотрудников компании в карточке профессионального развития - вплоть до зачисления их в кадровый резерв на руководящие позиции. Тем самым демонстрирует лояльность по отношению к собственным сотрудникам, создает для них дополнительные возможности перспективного роста и развития, что способствует поддержанию взаимного доверия сотрудника и компании. Кроме того, таким образом создается подспудная внутренняя конкуренция между сотрудниками как дополнительная мотивация повышения личной эффективности персонала (тех, на чье место претендуют и тех, кто претендует).

Механизмы формирования и функционирования кадрового резерва

Основная цель формирования кадрового резерва - снижение риска дезорганизации бизнес-процессов в случае потери исполнителя. Внутренний кадровый резерв формируется на руководящие позиции. И является конечным пунктом развития для сотрудника в карточке профессионального развития. Внешний кадровый резерв формируется либо на незакрытые до истечения испытательного срока вакансии, либо на рисковые позиции, на которых прогнозируется замена исполнителя (увольнение), либо - на рядовые, стоящие в самом низу в иерархии компании, позиции, с которых начинается рост и развитие сотрудников и текучесть персонала на которых объективно высока (помощники, ассистенты, секретари, курьеры).

В кадровый резерв зачисляются сотрудники, необходимо отвечающие следующим параметрам:

1. Демонстрируют лояльность компании и руководству.
2. Проявляют высокую эффективность в своей работе
3. Проявляют личную заинтересованность в дальнейшем профессиональном и карьерном росте.
4. Демонстрируют постоянный рост в соответствии с целями, фиксированными в его личной карточке профессионального развития.

Инструменты формирования кадрового резерва

Инструментами формирования кадрового резерва являются:

1. Карточка профессионального развития.
2. Аттестация сотрудника.
3. Профайл руководящей позиции.

Создание внутреннего кадрового резерва для руководящих позиций

Перспективы роста и развития сотрудника фиксируются в его персональной карточке профессионального развития. При занесении в карточку профессионального развития цели достижения сотрудником уровня, близкого к требованиям профайла руководящей позиции, в качестве итога может быть зачисление в кадровый резерв по данной роли. В карточке профессионального развития либо в качестве перспективы в графе «горизонты развития», либо в виде уже конкретной цели/ этапа развития фиксируется возможность занятия руководящей позиции, либо (если позиция занята) зачисление в кадровый резерв на конкретную руководящую позицию.

Соответствие профессионального роста сотрудника планируемым результатам в карточке профессионального развития проверяется на плановой аттестации. На аттестации выносятся соответствующие решения о перемещениях/ росте сотрудника, либо внесении изменений в карточку профессионального развития в связи с недостижением установленных критериев роста.

Зачисление в кадровый резерв фиксирует намерение компании рассматривать сотрудника, как потенциального и приоритетного претендента на конкретную руководящую позицию. То есть, можно быть замом, но не быть включенным в кадровый резерв. И наоборот, можно не быть замом, но, будучи мотивированным и ориентированным на развитие и рост – быть включенным в кадровый резерв. То есть, включение в кадровый резерв, по сути, это аванс сотруднику в виде дополнительной возможности.

Таким образом, по каждой руководящей должностной позиции формируется список возможных вертикальных перемещений (отраженных в карточках профессионального роста сотрудников). Список сотрудников, у которых в карточке профессионального развития зачисление в кадровый резерв зафиксировано как этап развития или как горизонт развития – перспективный кадровый резерв по этой должности.

Список зачисленных в кадровый резерв по определенной функциональной роли в соответствии с достижением необходимых критериев, зафиксированных в карточке профессионального развития – является кадровым резервом по этой должностной позиции. На одну позицию может быть несколько претендентов из кадрового резерва. При освобождении/ возникновении ролевой/ функциональной позиции в подразделениях и проектах компании из кадрового резерва путем экспертных оценок отбирается лучший претендент для замещения этой позиции.

Множество списков по руководящим позициям компании является кадровым резервом компании.

Создание временного кадрового резерва на случай потери исполнителя в бизнес-процессах

В идеале, на все позиции в компании должны быть перспективы передвижения по вертикали сотрудников снизу. Однако на практике не всегда это реализуемо в какой-то конкретный момент. Вполне вероятна такая ситуация, когда некем заменить какого-то конкретного исполнителя. На этот случай руководитель должен иметь алгоритм перераспределения обязанностей в рамках проекта/ функционального подразделения, либо делегирования полномочий другому исполнителю. При отсутствии сотрудников в кадровом резерве по конкретной руководящей роли, возможно замещение отсутствующего/ выбывшего сотрудника другим сотрудником, не являющимся кадровым резервом по этой роли. На каждую функциональную позицию в рамках подразделения/ проекта функциональным руководителем/ менеджером проекта составляется набор алгоритмов на случай потери исполнителя (замещения, совмещения, временного исполнения обязанностей). Список сотрудников, способных взять на себя функцию руководителя на время его отсутствия на правах совмещения/ временного исполнения обязанностей – называется временным кадровым резервом по этой должности.

Рядовой кадровый резерв
(во все подразделения – секретарь, курьеры, помощники менеджеров проектов)

На рядовых, низших в иерархии компании позициях всегда объективно текучесть персонала выше. Эти позиции рассматриваются в компании как промежуточные между внешним кадровым резервом и внутренним для развития, роста и обучения специалистов в компании.

Рекрутинг на эти позиции производится из внешнего кадрового резерва – стажеров, студентов-практикантов и по этим позициям возможен гибкий график работы и совмещение.

Эта категория сотрудников рассматривается как внутренний кадровый резерв для специалистов начального уровня практически во все подразделения компании.

Такие сотрудники уже рассматриваются как часть команды компании и не только вовлекаются в процедуры, бизнес-процессы, но и воспитываются руководителями в духе ценностей компании, ее корпоративного кредо.

Заключение

В идеале формируется вертикальная ступенчатая цепочка развития для сотрудников компании, которая снижает актуальность механизма подбора персонала на внешнем рынке труда.

1. От внешнего кадрового резерва, который пополняется непрерывными поступлениями стажеров/ практикантов из ВУЗов по четким запросам со стороны подразделений.
2. Из этих студентов формируется внешний кадровый резерв на рядовые позиции Компании (помощники, ассистенты, курьеры, секретари).
3. И далее производится непосредственное трудоустройству лучших (лучше всех проявивших себя).
4. От рядовых сотрудников до руководящих позиций по иерархии кадровый резерв носит сквозной характер. То есть, при возникновении, например, топовой вакансии, происходит ряд последовательных перемещений сотрудников по иерархии по цепочке из кадрового резерва от низших позиций - на более высокие. Таким образом, предпоследнее перемещение – это перемещение сотрудника рядового уровня на следующую в иерархии позицию, при условии зачисления его в резерв по этой позиции. И после – рядовая вакансия заполняется из внешнего кадрового резерва стажеров/ практикантов.

Развитие персонала компании становится работающим механизмом, когда разработаны, согласованы и приняты в работу программы личного развития каждого из сотрудников компании.

Этот принцип мы внедряли у себя в компании в виде КПР – карточки профессионального развития работника.

КПР (Карточка Профессионального Развития) - долговременная мотивирующая программа развития сотрудника, в которой прописаны этапы роста/ развития, задачи этапов роста/ развития, критерии оценки прохождения этапов роста/ развития и прописываются изменения в условиях оплаты, льгот, статуса, которые интересны и желательны лично сотруднику в продвижении его по этим этапам.

Важнейшим, центральным элементом системы развития сотрудников компании является их личная долговременная программа развития. Именно такая программа создает условия, механизмы и мотивацию участия каждого сотрудника персонально в системе развития персонала компании.

КПР – многоцелевой и важнейший элемент выстраивания системы HR-управления. С ее помощью компания решает следующие задачи:

1. Инструмент КПР создает базу для сотрудничества компании и работника. Личные цели сотрудника выстраиваются в соответствии с целями компании, обеспечивая совпадение интересов.
2. КПР мотивирует на развитие и рост. Каждый из этапов КПР ставит вполне определенные задачи получения нового качества как работника (получить новые знания, проявить себя в решении новых задач, овладеть новыми навыками и т.п.).
3. И, наконец, важнейшая задача инструмента КПР – долговременное мотивирующее программирование работника. При наличии льгот, стимулирующих программ и выплат, которыми пользуется сотрудник, ему важно получение больших преференций и возможностей в будущем. И именно на этом основана его долговременная мотивация в компании. Сотруднику прописываются этапы роста по ступеням карьеры, каждой из которых соответствует то или иное изменение в условиях оплаты, льгот, статуса, которые интересны и желательны лично сотруднику. У нас такой четкий план для каждого сотрудника составлял 1-3 года с обозначением дальнейших (после этого) потенциальных горизонтов.

КПР - это и важнейший документ лично для сотрудника:

• В нем четко и просто прописываются (и согласовываются) взаимные договоренности и ожидания сотрудника и компании.
• Все критерии в КПР формулируются для сотрудника в интересах целей компании, для реализации ее целей, согласуются таким образом с текущими и долгосрочными целями компании, проистекают из них. Такой подход определяет место и роль сотрудника в работе по реализации целей компании. Работник востребован, для него определен фронт работ и зона его личной ответственности. Благодаря этому его деятельность и вновь приобретенные качества/навыки будут релевантны целям компании, должным образом оценены и вознаграждены.
• Фактически этот документ намечает личные целевые показатели сотрудника, к которым ему надлежит стремиться в обозримой перспективе (1-3 года, как правило). Исходя из этого, он осуществляет личное планирование профессионального, карьерного и материального-финансового роста.

Подробнее см. бизнес-хак «КПР – Карточка профессионального развития сотрудника» в решении «HR-мотивация».

Основа развития сотрудников – повышение их компетенций, профессиональных навыков для решения задач компании. Формальный признак уровня профессионального качества сотрудника – его статус в компании, должность (она же – базовая роль). Например, в бухгалтерии есть иерархия должностей/ ролей:

• Главный бухгалтер,
• Заместитель главного бухгалтера,
• Старший бухгалтер,
• Ведущий бухгалтер,
• Бухгалтер,
• Помощник бухгалтера.

Каждой из этих ролей соответствует свой уровень сложности и ответственности выполняемых задач. К примеру: участие в совещаниях уровня ТОП (Правление, Проектный комитет), проверка и формирование полной отчетности перед контролирующими органами – это ответственность Главбуха. Работа с персоналом, обучение, контроль – заместителя. Есть свои задачи и у остальных ролей в иерархии отдела. Меньшие уровни сложности и ответственности в задачах нижестоящих должностей / ролей. А у помощника бухгалтера задачи самые простые и часто технические. И, естественно, наоборот - чем выше роль, тем выше ответственность и сложность выполняемых задач, требующих более высокой квалификации, знаний, навыка, опыта.

Подобное иерархическое разделение трудовых обязанностей есть в каждом отделе любой организации. Логично, что и стоимость труда у более высоких ролей/ должностей – выше. Не зря, когда речь заходит о вопросах высокого порядка и сложности, в народе говорят: «Это задача (вопрос) не на мою зарплату!». Однако такая постановка вопроса означает незаинтересованность в выполнении задач более высокой сложности и ответственности. Как поменять такую психологическую установку на обратную - интерес к выполнению задач более высокой сложности и ответственности, чем положено по должности?

Ответ, на мой взгляд, напрашивающийся – заинтересовать сотрудников материально. То есть: выполнил задачу более высокого порядка – получи за ее выполнение по тарифу более высокой должности.

Однако теперь вопрос – как организовать это технически? Нами этот вопрос решен, на мой взгляд очень красиво: путем внедрения такого инструмента, как «Журнал работ» (см. подробнее бизнес-хак «Журнал работ – эффективный инструмент контроля персонала» в решении «HR-Контроль»).

Фрагмент из Журнала Работ сотрудницы Бэк-Офиса с фиксацией разных ролевых позиций

В приведенном примере «Специалист Бэк-офиса» - базовая роль сотрудницы, ее фиксированная должность в штатном расписании. За выполнение функций которой ей начисляется зп по соответствующей ставке. Однако из ЖР видно, что сотрудница уже выполняет большую часть активностей, сложность которых соответствует роли Ведущий специалист Бэк-офиса», то есть более высокой стоимости.

Поскольку мы фиксируем все выполняемые работы сотрудника по хронометражу, задача расчета и оплаты сотруднику за работу в более высоких должностных упрощается. Ему просто начисляется зарплата за время работы в более высокой роли по ставке этой роли. В примере на рисунке сотруднице начисление по роли, выше ее базовой – осуществляется по ставке этой более высокой роли.

Таким образом мы формируем прямую материальную зависимость уровня дохода сотрудника от уровня выполняемых им задач. Что автоматически дает нам заинтересованность сотрудника выполнять задачи более высокой стоимости, а значит – и сложности. Сотрудники мотивируются брать на себя задачи более высокой сложности, ответственности и статуса.

Развитие профессиональных качеств работников логично должно предполагать и рост карьерный, рост уровня дохода и возможностей в компании. Для этого информация из ЖР о том, что сотрудник уже выполнял задачи более высокого порядка – учитывается в обязательном порядке на аттестациях, при принятии решений о передвижении сотрудника по должности. Это дает аргументированные основания на аттестациях для повышения в должности: если сотрудник уже по факту работает в большем количестве своего ЖР в более высоких ролях, чем его базовая (соответствующая текущей должности).

Пример аналитики HR: распределение времени сотрудника по ролям в ЖР

Оговорюсь, мы организовали такую зависимость только в случае выполнения задач более высоких ролей. Если сотрудником по какой-то причине приходится выполнять задачи более низких ролей (такое часто случается), ему не снижается ставка на это время, а просто рассчитывается его базовая ставка. Нам важна мотивация на рост, на выполнение задач более высокой сложности, требующая более высокой квалификации. И ни в коем случае нельзя демотивировать выполнять простые задачи. Если у руководителя нет ресурса на выполнение простых задач, его ответственность – все равно такие задачи выполнять. А если таких задач (задач низкого уровня, выполняемых сотрудником более высокой квалификации) оказывается много (что также видно из ЖР), тогда задача HR и соответствующего руководителя – найти ресурс нужной квалификации. Для того чтобы высвободить ресурс высококвалифицированного сотрудника на выполнение задач того уровня сложности, который соответствует его квалификации. И не переплачивать за выполнение простых работ высококвалифицированными специалистами.

Одной из целей HR- политики является создание резерва для топ-менеджеров компании. Управление рисками потери ключевых компетенций является важнейшей задачей любой компании. Однако в большинстве случаев такое стремление бизнеса наталкивается на ряд факторов сопротивления.

Типичная ситуация, когда руководители подразделений – даже на неосознанном уровне – осуществляют борьбу с конкурентами на свою позицию из числа подчиненных всеми доступными способами. Причины банальные, лежащие в психологии сотрудников: чувствуя свою уязвимость, руководители стремятся зафиксировать свою незаменимость для бизнеса. Что идет в разрез с прямыми интересами бизнеса: обеспечить непрерывное функционирование всех своих подразделений. В противоположность вкладываемому компанией стремлению создать резерв и укрепить компетенции отделов, на практике осуществляется стремление замкнуть руководителями все на себя и «зачистка» поляны от конкурентов. Такая ситуация чревата тем, что в подразделениях возникают в явном виде проблемы с делегированием полномочий, РФО (руководители функциональных подразделений) стремятся замкнуть на себя все ключевые высокоуровневые задачи.

В итоге: в отделах нет резерва для замещения руководящих позиций! Как одно из следствий – угроза шантажа (или капризов) со стороны РФО. Кроме того, такая ситуация генерирует риск потери для бизнеса ключевых компетенций в случае ухода (увольнения) РФО. Также следствием проблем с делегированием полномочий является перегрузка РФО (что чревато его «выгоранием»). А остальным сотрудникам отдела остаются рядовые исполнительские задачи, что едва-ли способствует их развитию.

Очевидно, что наиболее квалифицированными сотрудниками в компании являются руководители функциональных подразделений. По сути, РФО являются ключевыми сотрудниками компании. От которых зависит выполнение стратегических задач бизнеса. Риск ухода такого сотрудника ставит под риски нормальное функционирование подразделений, бесперебойно течение бизнес-процессов, необходимых для исполнения стратегии.

Вероятность, что руководитель по каким-то причинам может покинуть компанию всегда существует. Причины могут быть самыми разными (не обязательно конфликтными). И задача менеджмента управлять таким риском. Из личного примера. В нашей компании, являвшейся профучастником рынка ЦБ, было ключевое подразделение - Бэк-офис, которое исполняло очень жесткие правила compliance, контролируемые Центробанком. И неисполнение этих правил, либо ошибки их исполнения чревато очень серьезными штрафами и санкциями. Рынок труда профильных специалистов БО очень узкий и найти в момент замену выбывшему ресурсу БО постоянно превращалось для нас в серьезную проблему. В случае, когда есть руководитель БО, эти риски управлялись тем, что все ресурсные проблемы решались им. Он брал на себя функции выбывшего сотрудника до момента восполнения недостатка ресурсов. Да, это сложности, но гораздо меньшего порядка, чем если бы не было самого руководителя, способного профессионально подменить выбывшего сотрудника и проконтролировать исполнение функций подразделения. Исходя из такого положения вещей, мы приняли решение, что необходимо в резерве иметь всегда замену в том числе и руководителю подразделения. И такую практику распространить на все подразделения компании.

Каким образом решить такую задачу?

1. Поставить перед руководителями подразделений четко сформулированную цель – закрытия позиций замов в компании по всем подразделениям. И контролировать сверху выполнение таких задач. То есть включить такие задачи в дерево целей компании, по сути, выведя их на стратегический уровень. В нашей компании инструментом для такой постановки задач были функциональные карточки проектов. Где фиксировалась соответствующая цель (см. решение «MBO», бизнес-хак «Как переложить функциональную деятельность на проектную»). Верхний уровень контроля исполнения карточек проектов производился Проектным Комитетом компании – главным исполнительным органом компании.
2. Сотрудникам, включенным в кадровый резерв на заместителей функциональных подразделений обозначить в их личных КПР задачи овладеть нужными навыками и поставить им в горизонт развития должность «Заместителя функционального подразделения». Контроль исполнения карточек профессионального развития работников возлагается на их непосредственных руководителей и далее сверху на аттестациях в соответствии с планом развития сотрудников в их КПР (см. решение «HR-Мотивация», бизнес-хак «КПР – Карточка профессионального развития сотрудника»).
3. HR подразделению, в соответствии с целью политики HR создать резерв для топ-менеджеров компании, обеспечить организацию соответствующих процессов и процедур.

Это еще не все. Как я описал выше, проблемы с воспитанием замов лежат в плоскости психологии и лояльности линейных руководителей. Руководители могут быть в силу тех или иных причин не уверенны в своей позиции и всячески сопротивляться подготовке им замены. Поэтому необходимо проводить работу и на этом – тонком эмоциональном уровне. Для этого нужно:

1. Проводить планомерную работу с целью достичь разделения РФО целей бизнеса компании, путем вовлечения их в процессы принятия решений (разработка видения, миссии, стратегических целей компании, участие в стратегических сессиях). Повышение статуса руководителя компании. Всяческая моральная поддержка их со стороны топ-менеджмента компании.
2. Проведение обучения РФО по HR (подбор, увольнение, оценка, резерв). Включение вопросов по HR в аттестацию для РФО и ЗРФО (зам) для понимания ими бизнес-смысла всех этих процедур. Внимание к оценкам их уровня лояльности.
3. Явно выраженная мотивация РФО на выстраивание иерархии в отделах с замами через инструменты KPI для руководителей и их подчиненных (у нас в компании это выглядело как Карточка функционального проекта для руководителя и карточка профессионального развития для их подчиненных).
4. Снижение градуса тревожности РФО путем проведения регулярных бесед с ними их непосредственного руководителя, куратора. Беседы куратора функционального руководителя в том числе и с ЗРФО.
5. Внимание к сотрудникам отдела со стороны HR, оценка потенциала на аттестациях, выделение и развитие вторых лиц в отделе (вместе с куратором и РФП). Привлечение ЗРФО в работу коллегиальных органов, вовлечение их в администрирование функциональных подразделений, приглашение их на обучающие мероприятия.

Наш принцип: хороший руководитель тот, у кого есть хороший зам.

Обновление состава сотрудников в компании – нормальный процесс. Компания развивается, меняется, меняются ее потребности в ресурсах. С другой стороны, естественное выбывание сотрудников – тоже процесс нормальный, пока он не приобретает количественно и качественно критические формы для компании. Нормально, если текучесть персонала находится в небольших, контролируемых объемах. Хуже, когда текучесть приобретает гипертрофированные размеры.

Картина с «плохой» текучестью персонала, как правило следующая: сотрудники в компании не задерживаются, приходят на несколько месяцев и уходят. Наиболее значимыми причинами таких увольнений являются организационные (не вписался в культуру требований) и несоответствие требованиям эффективности. Компания превращается в проходной двор, расходы на подбор растут кратно!

Наш анализ показал, что наиболее объемной является текучесть персонала по рядовым, начальным позициям. Также, наш опыт показал, что критический срок адаптации новых сотрудников – полгода. После этого вероятность увольнений значительно снижается.

В своей практике мы столкнулись с тем, что зачастую руководитель не может понять в течение испытательного срока (причем это не зависит от его продолжительности) – подходит ему новый сотрудник или нет. И решение о его полноправном вхождении зависает – на три месяца, иногда на полгода. Все это время руководитель находится перед дилеммой:

1. Уволить сотрудника и вновь столкнуться с недостатком ресурсов. А значит – снова запускать процедуру подбора с испытательным сроком для сотрудника. Снова обучение, адаптация и т.п.
2. Оставить как есть, мириться с тем, что сотрудник в чем-то не устраивает. Зато худо-бедно позиция в отделе закрыта.

Первого варианта руководитель избегает, тянет резину с решением до последнего. И хуже всего то, что в итоге такой «подвисший» сотрудник все равно уходит – сам ли, или по инициативе руководителя.

А для бизнеса это означает:

1. Невысокое качество ресурсов в отделах, где есть такие «подвисшие» сотрудники.
2. Увеличение расходов на подбор и адаптацию персонала. Поскольку все то время, пока сотрудник «испытывается» и адаптируется, компания больше инвестирует в него, чем имеет от него отдачу. Руководитель вынужден постоянно его обучать, контролировать, а уровень выполнения им своих задач – невысокий.

После анализа ситуации, для повышения эффективности этих процедур мы пришли к следующим принципиальным выводам.

• Текучесть на начальных позициях неизбежна. К этой текучести относиться спокойно, как к инструменту отбора и выживания лучших в компании.
• Развивающая система компании неизбежно станет растить специалистов, которые будут искать счастья на стороне. Для снижения этого процесса необходимо создание грамотной системы мотивации для растущих и развивающихся, чтобы найти возможности удовлетворения их амбиций (см. решение «HR-Мотивация», бизнес-хак «КПР – Карточка профессионального развития сотрудника»).
• К текучести на уровне квалифицированных специалистов нужно относиться внимательнее, поскольку действительно квалифицированные специалисты – штучный товар. Желательно приложить все усилия, чтобы минимизировать дезадаптационные причины увольнений на этом этапе. Увольнения по причине «не срастания» с организацией, неприятия культуры может образоваться на этапе адаптации, когда стиль компании нов, дискомфортен, неприемлем для кого-то. Что закономерно. Новый сотрудник находится в новых условиях. И ему все может быть дискомфортно, пока он не вольется в компания на всех уровнях адаптации. Если не проводить с ним в этот период постоянную и планомерную работу по его адаптации, высоки риски, что он уйдет. Задача HR и непосредственных руководителей на этом этапе – доносить до специалистов информацию о возможностях и преференциях в компании. Дать новому сотруднику все необходимые возможности понять и принять новые для него условия. Однако, это не значит, что с ним нужно нянчиться. Наоборот, чтоб иметь возможность в том числе оценить сотрудника по итогам испытательного срока – нужно создать для него все возможности себя проявить, в том числе и в режиме стресс-теста.
• Ситуация с «зависанием» сотрудников на испытательном сроке может стать циклической (хронической). Когда каждый новый сотрудник проживает испытательный срок в компании без определенной оценки и решения по нему его непосредственного руководителя. И ресурсная задача для бизнеса становится нерешаемой в принципе. Что недопустимо! Руководителей следует подтолкнуть к процессу принятия определенных решений по сотрудникам. Создать для них ситуацию, когда они будут вынуждены дать новому сотруднику определенную оценку и принять решение по прохождению им испытательного срока в кратчайшие сроки.

Проблема текучести персонала – объемная и многогранная. В этом бизнес-хаке я хочу сфокусировать внимание на том, как снизить ее на начальном этапе, то есть через контроль увольнений сотрудников, недавно пришедших в компанию. Очевидно, что такое снижение текучести сильно зависит от качества исполнения следующих двух процедур:

• Подбор персонала,
• Адаптация персонала.

И качество исполнения этих процедур во многом зависит от непосредственных руководителей. Именно они принимают решения о принятии к себе сотрудника. И именно они создают для новых сотрудников условия вхождения в свои непосредственные обязанности и команду своих подчиненных.

Для повышения ответственности руководителей за подбор сотрудников мы приняли ряд принципиальных решений:

1. Ограничить ИС (испытательный срок) одним месяцем. Не может быть больше. Без исключений. Не давать возможность руководителям тянуть время для принятия решения.
2. Руководитель при приеме нового сотрудника должен обеспечить ему фронт профессиональных задач, чтобы иметь возможность оценить его за этот период. Пусть даже в режиме стресса. Задачи эти фиксируются в личной КПР нового сотрудника. Причем руководитель должен предоставить список таких задач HR до того, как он будет делать новому сотруднику предложение. Чтобы озвучить в том числе и задачи, которые будут поставлены перед новым сотрудником на ИС. На аттестации по итогам испытательного срока анализируется качество их выполнения.
3. До истечения одного месяца руководитель обязан принять решение по новому сотруднику.
4. Для повышения качества такого решения необходимо повысить за него ответственность руководителя.
   
   

   Мы приняли, что после прохождения ИС сотрудник должен проработать в компании не менее года. За этот срок он адаптируется и начнет генерировать для компании ожидаемую от него ценность. С финансовой точки зрения это означает, что он, кроме того, что отобьет все затраты, понесенные на его поиск, подбор и адаптацию (примерно 4-5 его зарплат, плюс время руководителя и HR, затраченное на его обучение и адаптацию), еще и принесет компании сверх того (во вторые полгода своей работы, как правило). Исключительно меркантильный, практико-бизнесовый аргумент. Из неявных эффектов того, что сотрудник работает длительный период (не менее года), это то, что процессы, в которые он вовлекается – стабилизируются, в том числе и в виде рабочей (не авральной/ форс-мажорной по латанию ресурсных дыр) атмосферы. Тогда от него есть разумная отдача компании, и руководитель не имеет проблем по ресурсам.

5. Если по истечении ИС решение по сотруднику (где основное слово — за его руководителем) принято положительное, но при этом через непродолжительное время сотрудник увольняется – на его непосредственного руководителя накладываются определенные санкции (у нас это был штраф). Поскольку либо решение было принято неправильно, либо руководитель недоработал по адаптации сотрудника.

Такой подход не всегда вызывает восторг у руководителей, однако он повышает их ответственность как за принятие решения по сотруднику, так и за его адаптацию в коллективе.

Задача функционального руководителя на этапе испытательного срока сотрудника.

Задачи ФР при увольнении подчиненного:

• Контроль над ситуацией, чтобы не случился ресурсный кризис. Поэтому лучше, чтобы инициатива была на нашей стороне по увольнению, а не на стороне сотрудника.
• Если увольнение по инициативе сотрудника, то контроль ситуации со стороны ФР, с отработкой поиска замены совместно с HR

Основные установки:

• Текучесть персонала - потери для бизнеса.
• ФР ответственен за подбор/адаптацию своих сотрудников.
• Увольнение на ИС - это норма. За пределами ИС - требует разбора.
• Испытательный срок - часть процедуры подбора персонала, позволяющая узнать его полностью, тест на профпригодность, лояльность, соответствие нашим ценностям (см. «решение HR-контроль», бизнес-хак «Как организовать отбор сотрудников в компанию»).
• Увольнения в период от ИС до года работы недопустимы. ФР, допустившие это, подвергаются наказаниям и штрафам.

Ну и в заключении хотел бы отметить, что увольнение после года работы, конечно, мы тоже не приветствовали. Лучше, чтобы сотрудники продолжали работать в компании, создавать для нее value и достигать при этом своих собственных целей. Просто такое увольнение мы расценивали, как допустимое, обусловленное неограниченным множеством причин, и за которое винить исключительно руководителя уволившегося, не представляется верным.

Система SCIM активно используется для автоматизации управления процессами HR. В частности, в системе создан целый комплекс модулей специально для управления персоналом.

SCIM – электронная платформа автоматизации процедур управления проектами и процессами бизнеса, электронный онлайн органайзер, панель управления компании и консолидации управленческой информации.

Преимущества, которые дает система SCIM для облегчения и повышения эффективности развития персонала компании:

   МОДУЛЬ SCIM «ЖУРНАЛ РАБОТ» является базовым / основным для контроля загрузки сотрудников. В целях развития персонала позволяет учитывать все трудовые активности сотрудников, структурированные по их сложности и статусу по ролям. Такая возможность мотивирует сотрудников брать на себя более сложные задачи и расти в итоге их выполнения по своим навыкам (см. бизнес-хак «Как мотивировать сотрудников брать на себя задачи повышенной сложности»). А в дальнейшем вся статистика и аналитика по таким активностям представляется на аттестации сотрудника и используется в качестве одного из аргументов на продвижение его по должностям. То есть, при помощи ЖР работник компании имеет возможность и интерес фиксировать все свои работы структурированно по их сложности, расти и развиваться профессионально и карьерно.

   МОДУЛЬ SCIM «КАРТОЧКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ» ПОЗВОЛЯЕТ ПЛАНИРОВАТЬ, ФИКСИРОВАТЬ И КОНТРОЛИРОВАТЬ ВСЕ ДОГОВОРЕННОСТИ С СОТРУДНИКАМИ по условиям оплаты, движению по должностям и грейдам - с одной стороны, а также требованиям и ожиданиям компании к сотруднику – с другой.

Персональная КПР (Карточка профессионального развития) в SCIM дает сотруднику детальную информацию о своих перспективах в компании. Этот модуль дает возможность сотруднику самому контролировать свое движение по запланированным этапам личного профессионального развития и роста.

   МОДУЛЬ SCIM «ЗАНЯТОСТЬ» ПОЗВОЛЯЕТ сотруднику получать индивидуальную информацию о своей загрузке для САМОАНАЛИЗА и САМОКОНТРОЛЯ личной успешности и развития – в том числе, о своей работе в различных проектах и ролях.

   МОДУЛЬ «ВЕДОМОСТЬ» в SCIM дает возможность сотруднику контролировать источники, величину и структуру своего дохода в компании. Здесь сотрудник видит, в том числе, НАЧИСЛЕНИЯ ЗА СВОЮ РАБОТУ В ПОВЫШЕННЫХ РОЛЯХ.

   МОДУЛЬ «КАРТОЧКИ ПРОЕКТОВ» в SCIM позволяет ставить перед линейными руководителями укрупненные задачи, связанные с развитием и обучением персонала.

Мы всегда рады дать дополнительные бесплатные консультации и рекомендации по внедрению этого и других решений SCIM в вашем бизнесе. Мы также будем благодарны получить ваши отзывы, насколько решения SCIM оказалось полезным и эффективным для вашего бизнеса и предложения по их улучшению.

Онлайн-консультации доступны онлайн: задайте вопрос пользователю «SCIM» в чате SCIM

Вы также можете направить свои вопросы по электронной почте scim@scim.ru