О проекте

Об авторе

Технологии Успеха

 Проблема: Деятельность продавцов непрозрачна, плохо контролируема и плохо управляема. Объективная оценка реализованной эффективности и, особенно, потенциала продавцов затруднена. Система стимулирования не формирует нужного настроя и поведения у продавцов.

Решение SCIM

Как сделать работу продавцов прозрачной, контролируемой и управляемой. Как объективно оценивать результативность и потенциал продавцов. Как эффективно воздействовать на продавцов, стимулировать и контролировать каждую продажу.

Содержание

 

Описание общего бизнес-решения

Представьте себе ситуацию. Взяли в отдел продаж сотрудника - продавца. Поставили ему задачи, обрисовали ориентиры, познакомили с продуктовой линейкой, в общем провели все процедуры для введения его в рабочее состояние как полагается. Далее – дело за ним, нужен результат – продажи. Время идет, а информации о продажах нет, неизвестно, как у него продвигаются дела. Зарождаются законные сомнения в его эффективности и целесообразности вообще продолжать с ним работать. Как обычно в таких случаях, вызывает руководитель этого продавца «на ковер». Тот божится и клянется, что все «на мази», работа, мол, – кипит, клиент тепленький и т.п. В общем, руководитель ждет дальше результата. Через некоторое время ситуация повторяется. Те же лица, тот же сценарий. Руководитель: «Где деньги, Зин!?». Подчиненный: «Век воли не видать! Зуб даю – все на подходе!». Опять перед руководителем дилемма: верить и ждать? или заканчивать эту историю?

Ведь и в том, и в другом случае нет уверенности в том, что это правильное решение. Верить? - Опять история может повториться с этой сказочкой про белого бычка, что «жирный клиент вот-вот совершит с нами выгоднейшую сделку», и мало того, что дураком себя при этом чувствуешь, которого разводят на три копейки, так еще же и расходы бизнес несет неоправданные на такого ловчилу, и сам руководитель на него свои ресурсы тратит.

С другой стороны, уволишь его в моменте («нет результата?! – до свидания!»), а вдруг там и правда – все на мази и просто нужно было терпение проявить. То есть, сотрудник проделал нужную и правильную работу, и вот-вот должен был появиться результат, а ты рубанул с плеча и все его наработки потеряны. И результата не будет — «зафиксировали убытки».

Что же получается, что все упирается в продажах в исполнителя, конкретного человека – Продавца? А мы никак не можем повлиять на эту ситуацию?

Влияние человеческого фактора велико в продажах как в никакой другой управленческой бизнес-системе. Во-первых, потому что сам процесс продаж – это коммуникация между двумя субъектами, продавцом и покупателем, зачастую слишком зависима от эмоциональных факторов и состояний участников процесса и условий протекания процесса коммуникаций. Во-вторых, потому что фигура продавца как часть технологии зачастую эффективна по персональным, личностным характеристикам и личной мотивации. Ну и, в-третьих, контроль протекания процессов продаж завязан на личное персональное участие в этом непосредственного руководителя, как фактор давления (pushing) на продавцов.

С другой стороны, если оставить только человеческий фактор системообразующим в продажах, если принять, что продажи зависят только от персональных качеств конкретных продавцов, их талантов в умении продать, может сложиться крайне негативная ситуация с возможностями по управлению продажами. Этот фактор становится для руководителя «черным ящиком» для управления. Руководитель становится сильно зависимым от конкретных продавцов и их эмоционально-психологического состояния, а то и просто настроения или личного отношения. В этом случае деятельность продавцов становится для руководителя непрозрачной и, как следствие – плохо контролируемой и плохо управляемой. Для руководителя оценки реализованной эффективности и, особенно, потенциала продавцов – становятся неочевидными и затруднительными. Становится невозможным планировать продажи и контролировать исполнение этих планов.

Кроме того, сами процессы и процедуры продаж могут оказаться непрозрачными для руководителя из-за того, что за личностями, к которым привязывается какой-то результат, не видна содержательная сторона их работы. Отсюда и возникает «черный ящик» в этом процессе из которого, как по волшебству, появляется результат, и ощущение «артистизма», «шаманства» конкретных продавцов. Именно из-за невозможности вникать в процесс продаж и управлять им. Прежде всего, такая ситуация может сложиться потому, что нет актуальной и достоверной информации о текущей работе продавцов над продажами (количество продаж/клиентов в работе, распределение продаж по уровням «воронки продаж», актуальным задачам, направленным на «закрытие» продаж). Как следствие, затруднены процессы управления продажами и продавцами со стороны их руководителя — перераспределение работ, приоритезация задач, пушинг на закрытие продаж и т.п.

Какой из этого вывод? Человеческий фактор является важным технологическим элементом в продажах, который необходимо поставить под управление. Личностные проявления каждого продавца необходимо таким образом корректировать, чтобы стимулировать необходимые в продажах параметры и, наоборот – нивелировать, либо блокировать человеческие качества и проявления, мешающие продажам. По сути, продавец как категория, как главный инструмент в продажах отвязывается от конкретных личностей и становится системным элементом при помощи таких процедур как:

  • Мотивация продавцов;
  • Оценка потенциала и эффективности продавцов;
  • Контроль процесса продаж и деятельности продавцов;
  • Pushing продавцов;
  • Координированная и системно поставленная информационная работа о течении процессов продаж от этапа к этапу в воронке продаж.

Задача менеджмента – сделать личность продавца технологическим элементом в системе продаж. Для этого прежде всего нужно избавиться от ложных представлений о том, что продажи как процесс – это что-то мистическое, сродни шаманству, волшебству. Продажи, прежде всего, это технология, выстроенная система процессов и процедур. И в итоге эффективные продажи с прогнозируемым результатом возможны именно тогда, когда грамотная и профессиональная работа продавцов становится технологическим элементом в системе. Навыки, знания и умения продавцов (в том числе их артистизм и коммуникативные таланты) становятся требованиями и регулируемыми параметрами, от которых зависит конечная результативность. Эффективность продавцов в настроенной системе продаж должна быть осмысленной. Руководителю должно быть предельно ясно, из чего она складывается и за счет чего тот или иной продавец может улучшить свои результаты. Оценка потенциала и эффективности каждого конкретного продавца и системы продаж в целом становятся краеугольным камнем, точкой отсчета для руководителя. Именно оценка эффективности дает возможности контроля и развития системы продаж. И планирования финансового результата бизнеса в конечном счете.

Кратко выделю несколько элементов, которые являются базовыми при построении системы продаж (более подробно об общей модели продаж см. в разделе «Общая модель продаж» в решении «Sales-Pushing»), системообразующих элементов в общей модели продаж.

Общая модель продаж

  • Продукт – то, что предлагается и продается, товар или услуга, за которую потребитель готов платить. Продукт всегда несет какую-то ценность для потребителя, которая, в свою очередь имеет определенную стоимость. За счет получения этой стоимости (цены на товар/ услугу) бизнес формирует доход как основу своей экономической состоятельности. Продукт в продажах – это объект продаж, объект сделки между субъектами продаж: продавцом (производителем) и покупателем (потребителем).
  • Целевая Аудитория (ЦА) продукта – категория потенциальных и реальных потребителей продукта, получающих от него определенную ценность. Целевая аудитория является частью рынка, интересного для бизнеса компании. Это та часть рынка, которой уже реализуются и планируется реализовывать продукты/ услуги, производимые компанией. Проще говоря, ЦА – рынок сбыта товаров/ услуг компании, группа людей, объединенных какими общими признаками как потребители товаров/ услуг компании. Целевая аудитория – группа людей (в социологическом смысле), из которой планируется вербовать покупателей товаров и услуг, производимых бизнесом компании.
  • Лиды (lead, целевой лид) — потенциальные клиенты, тем или иным образом отреагировавший на маркетинговую коммуникацию. Термином лид стало принято обозначать потенциального покупателя, контакт с ним, полученный для последующей менеджерской работы с клиентом. В русском языке наиболее близкими к термину лид является «клиент, проявивший интерес», «зацепка за клиента», «наводка на клиента».
  • Воронка продаж – маркетинговый термин, описывающий процесс продажи товара или услуги. Процесс продажи состоит из нескольких этапов, на каждом из которых часть клиентов отсеивается. У воронки верх шире, чем низ, и проходит через нее не все содержимое – поэтому именно с этим предметом сравнивается продажа. Можно было бы сравнить процесс продажи с многоуровневой фильтрацией. Термин «воронка продаж» прижился и является общеупотребительным. В начале продаж охватывается максимально широкий спектр потенциальных клиентов (лидов). В итоге, до покупки/ сделки дожимается относительно малое количество лидов, выражающееся в виде процента конверсии (трансформации) лидов в покупателей. Задача – сделать этот статистический показатель как можно выше.
  • План продаж — здесь нужно сделать оговорку, что есть два вида «Плана Продаж» - общий план продаж, который спускают на продающие подразделения или продавцов, который содержит количественные таргеты (целевые показатели), сколько продаж необходимо совершить в заданном периоде. И операционный план продаж, который состоит из конкретных операционных задач, реализация которых необходима для совершения продажи. Данное решение затрагивает в основном второй тип плана продаж.

Главная мысль, которую я хотел бы донести в этом решении - проста. Продажи – одна из важнейших систем в бизнесе. У этой системы есть более-менее стандартная структура. Продавец – центральный элемент в этой системе. Но это технологический, управляемый элемент. Продажи – это не конкретный продавец, пусть самый талантливый и способный. Продажи - это настраиваемый комплекс управления продавцами, включающий в себя подбор и расстановку продавцов по важным параметрам, стимулирование и развитие у них нужных качеств, мотивация на достижение нужного результата и контроль за их деятельностью в постоянном неусыпном режиме. Не личность и гений какого-то конкретного сверхуспешного продавца должны стоять в центре продаж (хотя допускаю, что где-то продажи могут работать и так). Краеугольный камень системы продаж – управление эффективностью продаж на всех этапах. Тогда продажи становятся прозрачными и понятными руководителю. А принимаемые решения по коррекции процедур становятся разумными и осмысленными. При этом основным инструментом, который позволяет управлять продажами, является оценка эффективности продаж в целом и каждого конкретного продавца.

 

Как мотивировать продавцов

KPI в продажах

Продавцы – особая категория сотрудников

С одной стороны, продавец – это работник фронт-офиса, представительский уровень компании. Но не это важно. Важнее то, что продавец своей деятельностью впрямую формирует доход компании. И определяет ее финансовую успешность, как итог. Отсюда и высокие заработки продавцов, нередко по уровню – выше, чем у топ-менеджеров компании.

С другой стороны, из практики известно, что продавцы – категория сотрудников с самой высокой текучестью. Система отношений «сотрудник – работодатель» крайне жесткая и циничная в случае с работниками, в обязанности которых входит продавать продукты компании. Отношения просты: есть продажи от сотрудника, с которых формируется доход компании – сотрудник на хорошем счету, ему выделяются обещанные условия, льготы, выплачиваются бонусы. Нет продаж от сотрудника, он генерирует только расходы на свою зарплату, обучение и содержания инфраструктуры, которой продавец пользуется – такой сотрудник не нужен компании, с ним расстаются.

А поскольку результативность продавца – вещь очевидная, завязанная впрямую на финансовый результат как самого продавца, так и компании, то и решения об эффективности продавца, как правило, основаны на объективных показателях и принимаются решительно. Отсюда и текучесть этой категории работников.

Работа продавца в компании в короткий срок дает нужную информацию для оценки его эффективности. И, следовательно, и для принятия решения о перспективности сотрудничества с ним.

Принципы мотивации продавцов

Такие отношения между работодателем и продавцом диктуются простым соображением: между результативностью/ эффективностью работы продавцов существует прямая зависимость для экономической успешности деятельности компании. Соответственно, и для самих продавцов выстраивается аналогичная для них система зависимости их личного уровня дохода от размеров личных продаж. Именно это является основным принципом системы мотивации продавцов: размер личного дохода пропорционален объемам совершенных продаж.

1-й принцип мотивации продавцов. Зависимость личного дохода от результата продаж. Важнейшим стимулом для повышения результативности продавцов является материальное стимулирование. Причем, уровень личного дохода продавца целесообразно прямо пропорционально связать с уровнем его личных, индивидуальных продаж. Доход продавца глупо ограничивать, пусть зарабатывает сколько угодно много, при этом понятно, что он своей деятельностью, своими результатами зарабатывает доход для компании. Для продавца каждая продажа должна означать вполне конкретный заработок для него лично.

Эта категория сотрудников ближе всех к мотивации «предпринимателя/ коммерсанта/ партнера», для которого нет фиксированной гарантированной оплаты его труда от работодателя, он сам себе работодатель и только результат стоит во главе мотивации предпринимателя/ коммерсанта. Есть результат – есть доход, нет результата – дохода нет. Для продавца так же выстраивается система формирования его личного дохода - есть результат в виде конкретных объемов продаж, есть рост личного дохода. Единственное отличие в том, что продавцу может быть назначен минимальный размер фиксированной оплаты труда, но не всегда, очень часто и у продавцов совсем нет фиксированной оплаты труда (что, впрочем, противоречит трудовому кодексу) и он сидят исключительно на процентах от продаж.

Исходя из этого, напрашивается соображение простой системы мотивации: назначить процент с продаж и все. Жди результата. Тех же, кто такого результата не дает - просто увольнять. Но тут есть ловушка. Такой подход не гарантирует, что продавец СТАНЕТ прилагать усилия при наличии позитивного стимула. Соответственно, и результат не гарантирован.

Если мотивировать только позитивным стимулом, можно столкнуться с ситуацией, когда на каком-то уровне продаж они могут встать и не расти, а то и вовсе находиться на изначально минимальном уровне. Например, у продавца есть какой-то минимальный уровень продаж, за который ему платятся деньги, плюс, если у него есть какой-то фикс, этого ему может оказаться достаточно для «поддержания штанов», для обеспечения своего существования в минимальной зоне комфорта. И дальше, какие радужные перспективы по зарабатыванию денег ему не рисуй, продажи не идут. Причин, почему так происходит, продавец находит массу: продукт плохой, «наводки» (лиды) не качественные и т.п. Такая ситуация представлена в одном из эпизодов фильма Джеймса Фоули «Американцы».

Чтобы обеспечить движение в процессах продаж, необходимо стимулировать продавцов по двум направлениям: позитивно и негативно, кнут и пряник, морковка впереди и кирзовый сапог сзади. Человеческая природа такова, что только позитивные мотиваторы не всегда действуют, особенно в случае, когда человек находится в зоне комфорта или даже относительного дискомфорта. В первом случае трудно заставить себя подвигнуть к каким-то изменениям и усилиям (потому что и так все хорошо). Во втором случае сотрудник будет ныть про плохие условия существования и жизненные обстоятельства, продолжая в них существовать и ничего не менять. Поэтому продавца нужно постоянно контролировать, давить на него, требовать результат, создавать для него угрозу его благосостоянию и комфорту, не давать ему возможности застояться и создать для себя комфортный микроклимат, который препятствует движению продаж.

2-й принцип мотивации продавцов. Pushing продавцов. Создавать зону дискомфорта для продавцов путем постоянного давления на них контролирующего руководства. Постоянный жесткий текущий контроль деятельности продавцов, контроль их эффективности. Постоянное давление и угроза санкций за неисполнение целей и планов продаж и отсутствие ожидаемого результата. Только постоянный надзор минимизирует для сотрудника возможность «маневра» относительно плана продаж, повысит контроль не только за результатом, но и за процессом продаж.

При этом нужно соблюдать баланс позитивного и негативного стимулирования продавцов, нельзя допустить более высокий приоритет для сотрудника негативной мотивации. Иначе результатом будет резкое снижение результативности и эффективности. В этом случае возможна ситуация, когда есть только негативные мотиваторы, и нет позитивных для сотрудника стимулов. Или они есть, но для сотрудника они малопривлекательны по каким-то причинам. Например, они кажутся ему недостижимыми, и сотрудник считает пустой тратой сил и времени - стремиться к их достижению. Такая ситуация формирует у работника модель поведения, которая психологами описывается как «избегание наказания». А стремление к результату/ цели как модель рабочего поведения сотрудником игнорируется.

Например, есть угроза наказания от начальника. И позитивные эффект от достижения результата кажется на фоне возможного наказания незначительным. Работником будет предприниматься все возможное, чтобы избежать санкций и угроз, демонстрировать чудеса хитрости и изворотливости для того, чтобы избежать наказания: просто оттягиванием времени, дискредитацией цели (убеждать начальника, что это нереально и не нужно и т.п.), другими ухищрениями. А цель и результат для сотрудника и для компании останутся недостижимыми.

Итак, цели продаж должны быть достижимыми, а значит и бонусы для продавца иметь реальную ценность и видимые перспективы. Нужно четко сохранять для продавца позитивную связку «Продажа – Бонус». Поэтому и выплаты по результату должны быть по возможности в кратчайшие сроки. Тогда сохраняется мотивация на каждую конкретную продажу, а не на обобщенные цели, за которыми теряется конкретное результативное поведение.

3-й принцип мотивации продавцов. Принцип гарантированности и немедленности выплат. Результат должен быть четко привязан к стимулу. В том числе и по времени. Для поддержания тонуса и драйва стремления к результату – продажам, нужно положительно и вовремя подкреплять успех, результативное поведение работника. Максимум в тот же месяц. А не отложенные выплаты, завязанные на общий результат по компании, отделу или по какому-то периоду.

Структура дохода продавцов

Немного остановлюсь на структуре заработной платы продавцов:

  1. Фиксированная часть

    Для продавца это самая незначительная часть его дохода: фиксированная часть заработной платы – минимум, а переменная – максимум. Постоянная часть – для поддержания штанов. Во многих компаниях ее вообще нет. Нет продаж, не нужен продавец.

  2. Переменная часть – за индивидуальный результат, % с продаж

    Переменная часть может складываться из нескольких составляющих. Первая и главная из них – с индивидуального результата, с индивидуальных продаж. Каждый получает за свои собственные продажи. С объема продаж в денежном выражении (% с продаж). Эта часть дохода у продавца среднего уровня должна быть основной и самой значительной в его структуре дохода.

  3. Переменная часть – премия за выполнение KPI

    Вышесказанное не означает, что общие корпоративные цели не должны касаться продавцов компании, которые так же, как и все являются ее сотрудниками. Поэтому иногда стратегические для компании показатели включают в KPI продавцов. Например, для продавца можно формировать цели развития бизнеса, клиентов, продуктовой линейки, отдела и пр. По итогам выполнения таких целей и KPI-показателей продавцу платится бонус как премиальные Таким подходом работодатель, менеджмент ставит нужные акценты в работе продавца:

    • Планы продаж по клиенту;
    • Планы продаж по продукту;
    • Выполнение плановых показателей по продажам в целом и по категориям;
    • Целевые показатели маржинальности по продажам;
    • И т.п.

Например, мы формировали для продавцов у нас в компании ключевые показатели эффективности (KPI), которые контролировались на полугодовом периоде, следующим образом:

№ KPI KPI Критерий достижения KPI Вес KPI
1 УЧФР Клиенты New По данным SCIM за 2015-2:   __ млн. руб. и выше УЧФР по вновь приобретённым в 2015-2 Клиентам  Gross Profit = Revenue–COGS 22%
2 Кол-во активных Клиентов New (диверсификация по Клиентам) По данным SCIM за 2015-2:  2 и более Количество вновь приобретённых в 2015-2 Клиентам со статусом "Реализуется проект" 14%
3 Кол-во активных Проектов New (диверсификация по Проектам) По данным SCIM за 2015-2:  2 и более Количество вновь запущенных в 2015-2 бизнес-проектов 14%
4 Количество качественных лидов New По данным SCIM (CRM) за 2015-2:  9 и более Количество вновь приобретённых в 2015-2 качественных лидов 9%
5 Коэффициент конверсии лидов По данным SCIM за 2015-2:  0.25 и выше Отношение количества вновь запущенных в 2015-2 бизнес-проектов к количеству вновь приобретённых в 2015-2 качественных лидов 9%
6 Плановая выручка проданных продуктов (год) По данным FO за 2015-2:  __ млн. руб. и более Средняя плановая (ожидаемая) выручка проданных в 2015-2 продуктов в годовом исчислении 9%
7 Маржинальность Клиентов New По данным SCIM за 2015-2:  52% или выше Валовая маржа (OM) всех запущенных в 2015-2 бизнес-проектов:  OM = Gross Profit/ Revenue 9%
8 Обеспечение высокого качества выполнения поставленных задач По результатам оценки постановщиков задач – средняя оценка по 5-балльной шкале – 4 и выше 9%
9 Ведение CRM SCIM Информация вносится и актуализируется в CRM SCIM своевременно и корректно, что подтверждается ежедневным состоянием алертов в CRM SCIM по состоянию на 12:00 (по вторникам - на 9.30) отсутствуют алерты статусов: NP, W, ?, N, P). Актуальное состояние алертов CRM SCIM доводится до ПК еженедельно. Нарушение более 5 раз в период действия ККМ - закрытие цели в "0", более 10 раз - выговор. 5%

Подчеркну, этим инструментом мы оценивали выполнение перечисленных показателей, чтобы принимать решения о начислении премиальных по итогам полугодия. Это показатели эффективности для распределения общего премиального фонда по плановому периоду.

Такие KPI показатели направляли внимание и усилия продавцов в нужном для корпоративной стратегии направлении. И давали дополнительную информацию для оценки эффективности продавцов.

Основная и главная информация, дающая обоснование эффективности продавцов:

  • По результату – количество индивидуальных результативных продаж.
  • По процессу – выполнение плана продаж и движение клиентов в продажах по статусам воронки продаж.

Об этом в следующих разделах.

 

Как оценить эффективность и потенциал продавца (I)

На основе анализа актуальной «Воронки продаж»

Эффективность продаж – ключевое качество, обеспечивающий рентабельность, доходность бизнеса. Важнейшим ресурсом для обеспечения этого качества являются сотрудники, осуществляющие продажи, которые могут называться по должности по-разному – продавцы, торговые представители, менеджеры по продажам, агенты и пр. Задачи в управлении этой категорией сотрудников простые:

  1. Поощрять эффективность и результативность (мотивировать, стимулировать результативные продажи);
  2. Выявлять неэффективных сотрудников и принимать по ним управленческие решения (давление на нерадивых и избавление от неспособных).

Одним из главных инструментов контроля и оценки эффективности продавцов является «Воронка продаж».

Воронка продаж в общем виде - это условно принятая этапность продаж по какому-то конкретному продукту. Которая структурирует процесс продаж и позволяет более предметно планировать и контролировать доведение каждой продажи до результата. Задача продавца — сформировать поток потенциальных покупателей вверху воронки продаж и далее, двигать этот поток по этапам воронки сверху вниз, от этапа к этапу, вплоть до совершения потребителями покупки и повторных покупок.

Одно из важных условий применимости воронки продаж как инструмента оценки и контроля деятельности продавцов является наполнение ее актуальной информацией по статусам продаж. Такое наполнение происходит следующим образом.

После формирования операционных планов продаж (планов мероприятий по отработке лидов) воронка продаж приобретает «живой/ рабочий» вид. Она наполняется информацией из системы по поводу статусов ВСЕХ лидов/ продаж. Эта информация является базой для анализа воронки продаж и ее корректировки (см. боле подробно «Воронка продаж» в решении Sales-BP).

Если такая система сбора и структурирования информации о продажах сформирована, для руководителя видна общая картинка по воронке продаж: по всем продуктам, по всем продавцам, по всем статусам продаж по лидам. Руководитель имеет качественный массив информационных данных для анализа и принятия обоснованных решений.

Пример картинки по статусам продаж в «воронке продаж» в SCIM

В итоге руководитель получает информацию о количестве продаж в работе на различных уровнях воронки по каждому продавцу. Информацию объективную и делающую прозрачными процессы продаж каждого продавца. А значит, дающую основание давать оценку их личной эффективности в продажах.

Эта общая сводная информация качественно характеризует работу продавца по срезу актуальной информации по статусам продаж, в которых находятся его лиды:

  1. Сколько лидов у него находится в работе на текущий момент;
  2. Каково распределение лидов по статусам продаж всех лидов каждого конкретного продавца.
  3. Какова активность продавца по разным продуктам им продаваемых.
  4. Какое количество лидов доводится до результативной продажи.
  5. Каков коэффициент конверсии лидов по каждому конкретному продавцу (какой процент лидов доводится им до результативных продаж).

В итоге, руководитель получает возможность делать оценки эффективности каждого из продавцов не только по его конечному результату, но и по всем этапам процессов продаж по всем лидам и продуктам каждого из сотрудников отдела продаж. А именно, такая структурированная объективная информацию позволяет:

  1. получать качественную актуальную структурированную информацию о работе каждого из продавцов;
  2. делать качественную аналитику по работе каждого продавца о загрузке продавцов работой с лидами, эффективности их работы;
  3. делать обоснованные выводы и принимать обоснованные управленческие решения по каждому из сотрудников.

Как следствие, такой контроль и постоянное отслеживание работы каждого из продавцов выявляет неэффективных, нерадивых, халатных сотрудников для проведения с ними воспитательно-карательных мероприятий (в зависимости от уровня «неэффективности» сотрудника). И наоборот, выделение и поощрение разными способами наиболее эффективных и старательных продавцов.

Главная задача руководителя отдела продаж – контролировать исполнение плана продаж. Продавцы должны всегда добиваться от лида конкретного результата. Не должно быть «брошенных», не отработанных лидов. Принцип «ABC» – Always Be Closing- всегда закрывай продажу. Такой контроль исключает возможность продавца, бросить продажу на полпути, «продинамить» какое-либо запланированное мероприятие по продажам.

 

Как оценить эффективность и потенциал продавца (II)

На основе анализа их «Планов продаж»

Другой инструмент, используемый для контроля и оценки эффективности продавца, – «План продаж». Имеется в виду личный план продаж каждого конкретного продавца по каждому из лидов. Выстраивается такой план на основе воронки продаж, формируемой под каждый продукт отдельно (см. боле подробно «Формирование плана продаж на основе «Воронки продаж»» в решении «Sales-BP»).

Каждый продавец осуществляет планирование мероприятий по движению каждого своего лида в «воронке продаж» сверху вниз от начального статуса (например, «Не осведомлен о продукте») до конечного (к примеру: «Сделка совершена»). Такой план доступен для постоянного контроля со стороны руководителя отдела продаж. Соответственно, помимо сводной информации из «Воронки продаж» (см. предыдущий раздел), руководитель владеет оперативной информацией об актуальном состоянии продаж по каждому лиду не только из воронки, но и из операционного плана продаж. Он получает следующую информацию:

  • Какие мероприятия запланированы для движения лида по уровням воронки;
  • Какие мероприятия уже выполнены в плане продаж по каждому лиду каждого конкретного продавца и с каким результатом;
  • Есть ли просроченные, невыполненные мероприятия;
  • Какова загрузка каждого продавца по планируемым, исполненным и текущим мероприятиям планов продаж по лидам;
  • В каком текущем статусе находится каждый лид в воронке продаж.

Таким образом, руководитель имеет возможность контролировать:

  • выполнение мероприятий плана продаж по каждому лиду,
  • выполнение плана продаж в целом по отделу и по каждой категории продуктов,
  • эффективность каждого конкретного продавца, оценивая загрузку и исполнение планов продаж по лидам.

Разработка плана продаж по каждому из лидов в совокупности составляет общий операционный план продаж по продукту. Операционный план продаж – инструмент гибкий и изменяющийся в соответствии с тем, как происходят события по продажам. Каждое новое событие по задачам в операционном плане дает новую информацию для изменения плана: изменения статуса лида в воронке, изменению текущих (уже поставленных) задач и постановке новых задач. Очень важно и для продавцов, и для их руководителей активно работать с операционным планом продаж и быть информированными о событиях по поставленным задачам и изменениям в планах.

Общий операционный план продаж руководитель видит, как план мероприятий по ВСЕМ лидам и КАЖДОМУ в отдельности. И может осуществлять текущий контроль за всеми сразу и за каждым продавцом/ лидом/ задачей по отдельности.

Пример контроля операционного плана продаж в SCIM

Эта картинка является довольно динамичной и часто меняющейся. Для руководителя важно постоянно держать ее под контролем в режиме онлайн. Наличие такой общей и детальной картины позволяет руководителю видеть каждый лид, каждую сделку, видеть отклонения от планов и запрашивать вовремя информацию о статусе продаж и причинах отклонений. Цель – оперативное адекватное и эффективное реагирование на отклонение от операционных планов продаж как локально, так и в целом по воронке продаж.

В итоге, для анализа имеется актуальная информация из «воронки продаж» и операционного плана продаж по всем лидам. Руководитель может прогнозно оценивать эффективность каждого продавца и делать выводы о целесообразности сотрудничества с ним или необходимости управленческо-административного воздействия на него с целью повысить эффективность. Основанием для принятия решения становятся следующие аналитических данных:

  • Уровень личного дохода в краткосрочной и среднесрочной перспективе каждого продавца.
  • Отношение уровня прогнозируемых затрат на каждого продавца с приносимым им доходом для компании.
  • Относительная эффективность каждого продавца по сравнению с лучшими продавцами, или средним уровнем эффективности в отделе.
  • Сравнение плана продаж с прогнозом продаж по каждому продавцу на основании динамики изменения информации из воронки продаж и операционного плана продаж.

Резюме. Система мотивации напрямую завязана на оценку эффективности сотрудников. В том смысле, что главной целью системы мотивации является повышение эффективности и результативности сотрудников. Прежде, чем планировать мотивационное управляющее воздействие, необходимо оценить его адекватность на основе информации об актуальной эффективности каждого конкретного сотрудника. Только такая связка - «Постоянный контроль и оценка эффективности – Релевантное мотивирующее воздействие» - позволит повысить КПД управления продавцами, их личную мотивацию, в конечном итоге, и результативность продаж в целом. Эта логика постоянного контроля и непрерывного воздействия (давления) на продавцов выливается в такой управленческий инструмент как «Пушинг» (Pushing) (см. следующий раздел).

 

Как заставить продавца продавать

Установки на жесткий контроль и постоянное давление в продажах называется pushing (push (англ.)– давить). Контроль - вообще важнейшая составляющая любого менеджмента. А в менеджменте продаж он приобретает особо важное значение, приобретает значение инструмента, части алгоритма (см. подробнее – решение «Sales – Pushing»). Учитывая приоритетность продаж в бизнесе.

«Пушинг» в продажах обычно обозначает организованное систематическое воздействие на покупателя. Таким структурированным воздействием продавец подталкивает потенциального покупателя к принятию решения о покупке.

Чтобы доводить продажи до конкретного результата, повышать эффективность продаж, есть и другая разновидность «пушинга» - постоянное и систематическое давление НА ПРОДАВЦОВ со стороны руководителя. Эта разновидность давления организуется в виде структурированного комплекса мероприятий оценки и контроля за деятельностью продавцов. Причем контроля довольно плотного, даже где-то жесткого, фактически характеризуемого как надзор. Конечной целью таких контрольных надзорных мероприятий является повышение продуктивности продаж в целом через повышение эффективности и результативности каждого конкретного продавца, добиваясь от них максимально возможной производительности. Суть их выражается в последовательной реализации следующих этапов:

  1. Планирование активных мероприятий продавца по воздействию на конкретного покупателя до совершения им покупки. Принятие продавцом ответственности за исполнение такого плана. Формирование операционного плана продаж.
  2. Контроль исполнения запланированных в операционном плане продаж мероприятий по КАЖДОЙ продаже для КАЖДОГО продавца.

Фактически, в такой системе каждый продавец ощущает себя не просто «под колпаком», а «под лупой». И не имеет возможности для отклонению от плана продаж без согласования или информирования о нем руководителя. А значит, любое отклонение от плана потребует обоснования и разбора. В такой системе весь процесс каждой конкретной продажи становится прозрачным.

Это хорошо для эффективных продавцов, так как всем видна их эффективность и продуктивность не только по окончании продаж в виде конечных цифр, а по всем процессам всех продаж. И такая система плоха для плохих продавцов, так как их неэффективность становится очевидной уже на начальных стадиях процесса продаж, не дожидаясь конкретных результатов по истечении какого-то срока, выделенного для совершения окончательной продажи.

Руководитель имеет в такой ситуации все рычаги и инструменты для того, чтобы вовремя воздействовать на течение процесса каждой конкретной продажи, в планах по которой видно отклонение. Причем, поскольку динамическая картинка продаж видна для руководителя в ее актуальном состоянии, у него есть максимально широкий спектр возможностей для ее коррекции. Это может быть:

  1. Разбор и перепланирование этой продажи (если отклонение обоснованное);
  2. Административное воздействие на продавца с целью максимально форсировать его усилия и активность по ликвидации отклонения (от профессионального совета, до выговора и угрозы серьезных санкций);
  3. Замена продавца по продаже.

Собственно, к «пушингу» относится лишь пункт №2. И он имеет смысл только в том случае, если ситуация не «запущена» и возможности для коррекции отклонений еще сохраняются. А это возможно только в одном случае – когда информация по процессу продаж поступает своевременно. То есть такая система позволяет при помощи пушинга минимизировать потери возможностей в работе с покупателями. И также вовремя принимать решения по каждому конкретному продавцу. Так как есть возможность оперативно оценивать его эффективность.

Резюме. Комплекс мероприятий по системному воздействию на продавцов осуществляется через жесткий постоянный контроль их деятельности. Постоянный и систематический надзор и коррекцию их конкретного поведения в процессах продаж.

Давление на продавцов осуществляется через жесткий контроль всех процедур и этапов продаж, чтобы:

  • Держать в тонусе продавцов,
  • Держать под контролем все этапы продаж,
  • Анализировать сбои и возникающие проблемы в продажах и принимать соответствующие решения по их преодолению.

Объектом контроля должны стать конкретные мероприятия. Пушить, это не призывать и не говорить лозунгами из серии «Даешь!» или «Давай-давай!». Это детализация плана задач по работе с лидами, назначение по ним ответственных и уже далее – жесткий контроль исполнения таких задач.

 

Использование платформы SCIM для оценки и контроля деятельности продавцов

Система SCIM активно используется для автоматизации контроля продаж. В частности, в системе создан целый комплекс модулей специально для управления процессами продаж. SCIM является информационной и коммуникационной средой, автоматизирующей формирование системы отчетности по продажам: по каждому мероприятию из плана продаж индивидуально и сводно-аналитически по продуктам, клиентам и продавцам.

Формирование информационной базы по продажам в SCIM дает руководителю возможность быть в курсе всех событий и действий в каждой продаже, получать своевременно аналитическую информацию для оценки эффективности каждой продажи и каждого конкретного продавца в удобном виде. Информационно-аналитическая платформа SCIM дает руководителю все основания и инструменты для конкретных управленческих воздействий на процессы продаж и на конкретных продавцов.

SCIM – электронная платформа автоматизации процедур управления проектами и процессами бизнеса, электронный онлайн органайзер, панель управления компании и консолидации управленческой информации.

Преимущества, которые дает система SCIM для облегчения и повышения эффективности контроля продаж компании:


   МОДУЛЬ SCIM «ВОРОНКА ПРОДАЖ» ЯВЛЯЕТСЯ ОДНИМ ИЗ ВАЖНЕЙШИХ ДЛЯ КОНТРОЛЯ ПРОДАЖ. Этот модуль дает представление АКТУАЛЬНОЙ ВОРОНКИ ПРОДАЖ ПРОДУКТОВ КОМПАНИИ В ГРАФИЧЕСКОМ И ТАБЛИЧНОМ ВИДЕ. В модуле отражается:

  • актуальная информация о количестве продаж в работе на различных уровнях воронки продажах
  • актуальная информация о продажах в работе в разрезах статус/продукт, КМ (клиентский менеджер)/продукт, клиент/продукт.

показать, как


По любой из продаж возможен быстрый переход к плану задач, реализация которых необходима для осуществления продажи, и к ключевым событиям в этой продаже.


   МОДУЛЬ SCIM «ПЛАН И КОНТРОЛЬ (ПРОДАЖИ)» является базовым / основным ДЛЯ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ ПЛАНОВ ПРОДАЖ. Этот модуль дает возможность планировать продажи потенциальным клиентам продуктов компании, в которых они могут быть заинтересованы. Выглядит это как план задач, реализация которых необходима для совершения каждой конкретной продажи. В модуле также фиксируется продвижение ваших продаж по уровням воронки продаж от начальных статусов до статуса «Продажа завершена».

показать, как


Получаемая информация в этом модуле позволяет руководителю контролировать исполнение задач по продажам онлайн по каждому клиенту, каждому продукту, каждому продавцу. Работающая система отражаем все изменения в продажах, а потому динамично меняется. Для того, чтобы новая информация не терялась, система настроена таким образом, что все заинтересованные лица получают оперативные уведомления о ходе исполнения задач (аллерты). Кроме того, в системе заложен контроль не только исполнения, но и планирования по продажам, то есть аллерты приходят не только по изменениям в продажах, статусам исполнения задач, но о необходимости планирования целей и задач по новым лидам и продуктам.

показать, как


   МОДУЛЬ SCIM «ИСПОЛНЕНИЕ (ПРОДАЖИ)» предназначен ДЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ ПО ПРОДАЖАМ и отчетности перед постановщиком.

показать, как


В соответствии с идеологией SCIM модуль также настроен на информирование и напоминания исполнителю о его задачах. И позволяет получать оперативные уведомления о поступлении новых задач и наступлении сроков исполнения.

показать, как


   МОДУЛЬ SCIM «SALES BOOK» ПОЗВОЛЯЕТ ВСЕГДА БЫТЬ В КУРСЕ ПРОИСХОДЯЩЕГО в ваших ПРОДАЖАХ и продажах ваших коллег/ подчиненных. Для этого в модуле всеми продавцами фиксируются ключевые события, которые возникают в процессе продаж.

показать, как


Посредством этого модуля продавцом производится информирование всех заинтересованных лиц о произошедшем событие в продаже.

показать, как


Система настроена таким образом, что все заинтересованные лица получают напоминания / аллерты о появившихся новых событиях в Sales Book, а также сроках планируемых событий, отраженных в системе. Такие напоминания возникают в системе и приходят как оповещения на электронную почту.

показать, как

 

Консультации и Обратная связь

Мы всегда рады дать дополнительные бесплатные консультации и рекомендации по внедрению этого и других решений SCIM в вашем бизнесе. Мы также будем благодарны получить ваши отзывы, насколько решения SCIM оказалось полезным и эффективным для вашего бизнеса и предложения по их улучшению.

Онлайн-консультации доступны онлайн: задайте вопрос пользователю «SCIM» в чате SCIM

Вы также можете направить свои вопросы по электронной почте scim@scim.ru