О проекте

Об авторе

Технологии Успеха

 Проблема: В вашем бизнесе кризис управления. Либо все решения принимаются единолично, что тормозит бизнес, либо полномочия распределены, но есть проблемы с контролем принимаемых «на местах» решений, либо работа так заформализована многочисленными инструкциями, что не вздохнуть не выдохнуть. Какая уж тут эффективная работа?!

Решение SCIM

Как преодолеть типичные кризисы управления: «бутылочное горлышко» единоначалия, недоверие к делегированным решениям, чрезмерную бюрократию и заформализованность бизнеса.

Содержание

 

Описание общего бизнес-решения

При росте компании и развитии бизнеса, в управлении организацией неизбежно возникают несколько сложных проблем и типичных кризисов. Эффективно решать эти проблемы и кризисы помогают Коллегиальные органы управления.

 

«Бутылочные горлышки» и другие кризисы управления организацией

Типичные проблемы и кризисы управления, возникающие как следствие роста компании и развития бизнеса, описаны в теории организации и хорошо показаны в модели жизненного цикла организации Л. Грейнера.

  1. Первый очевидный кризис описывается в теории организации как «кризис автономии». Как правило, на первом этапе развития бизнеса все решения принимаются централизованно одним лицом (основателем бизнеса). И полномочия чаще всего не делегируются. Сперва, потому что некому, а затем, потому что так повелось изначально. И неизбежно наступает момент, когда нарастает критическая масса еще нерешенных задач, которые необходимо оперативно решать. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании. И один руководитель с этим количеством задач уже не справляется эффективно. Возникает так называемое «бутылочное горлышко» в управлении бизнесом, все решения упираются в одного человека, руководителя. И либо он принимает их быстро, но без должной проработки, либо решения уже просто не при
  2. Второй кризис – «кризис контроля». Найдены ресурсы - сотрудники с соответствующими компетенциями, которым делегированы полномочия по принятию решений. Но в какой-то момент у руководства/акционеров возникает законное беспокойство, а насколько эти решения, принимаемые уполномоченными лицами, хорошо проработаны, обоснованы, действительно ли они обусловлены интересами бизнеса, а не чьими-либо личными интересами. Непонятно, как, на основании чего они принимаются, возникают сомнения – а тем ли лицам полномочия делегированы? Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Назревает необходимость контроля и отчетности.
  3. И третий кризис – «кризис границ» (иногда его называют «кризисом бюрократии»). Назначены процедуры контроля, обозначены точки контроля. Их становится много. Это приводит к развитию бюрократии, заформализованности процедур, волоките. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Страдает скорость и оперативность принятия решений. Это может спровоцировать возникновение такого явления, как «Итальянская забастовка», когда сотрудники требуют для выполнения своих функций ссылку на соответствующий управляющий нормативный документ (должностные инструкции, положения и пр.) и без прописанных процедур не выполняют никаких рабочих действий. Или же сознательно действуют точно по инструкциям, которые давно устарели и приносят больше вреда чем пользы. Новые идеи и развитие процессов и процедур не просто тормозятся, а исчезают полностью, поскольку не проявляется инициатива сотрудников. Возникает «кризис границ». Для его преодоления нужно расшевелить эту бюрократическую машину, сделать ее гибче.

 

Коллегиальные Органы Управления. Что это и зачем?

С ростом бизнеса и самой компании растет количество и масштаб задач, которые решаются в интересах бизнеса. Организация становится сложнее, растет важность принимаемых решений и цена возможной ошибки. Осуществлять единоличное управление становится все сложнее. В системе управления бизнесом становится целесообразным применение такого принципа, как коллегиальность. С привлечением коллег, обладающих нужными знаниями и компетенциями, необходимой информацией и полномочиями.

Коллегиальность – организационный принцип. Проявляется коллегиальность в виде совещания на котором должностные лица совместно обсуждают то или иное решение. На основе предложенных вариантов и высказанных мнений вырабатывается и принимается нужное решение.

Совет должностных лиц, принимающих подобные решения, называется Коллегиальным Органом Управления (КОУ).

Коллегиальный Орган Управления (КОУ) (англ. collegial executive body) - образованный из нескольких уполномоченных лиц орган, реализующий функции управления коммерческой или некоммерческой организацией, подотчетный ее высшему органу управления и осуществляющий текущее руководство деятельностью организации или определенным функциональным направлением деятельности организации в соответствии со своими компетенциями.

Основные вопросы в рамках компетенции этих органов решаются по принципу большинства членов коллегии с предварительным обсуждением соответствующего вопроса и учетом высказанных замечаний

Примеры КОУ

Коллегиальные органы управления используются на разных уровнях и самых разнообразных сферах: государственной, общественной, коммерческой. Приведем примеры КОУ в бизнесе:

  • Совет директоров — коллегиальный орган управления в крупных промышленных предприятиях, коммерческих предприятиях, в банках, корпорациях, концернах т.д., который контролирует функционирование организации и решает вопросы модернизации, финансирования, продажи и покупки акций и т. д.
  • Проектный комитет – коллегиальный орган управления для контроля и управления портфелем проектов организации.
  • Правление – высший орган исполнительной власти в бизнесе, занимающийся текущими вопросами деятельности компании, планами, назначениями, согласованиями.

Также в коммерческой организации существуют экспертные советы по различным вопросам, рабочие группы, комиссии и комитеты, составленные из компетентных должностных лиц для решения вопросов в рамках своих компетенций (Кредитный комитет, Комитет по вознаграждениям, Комитет по управлению рисками, Бюджетный комитет, Аттестационная комиссия и т. п.).

Еще для примера, к концу 2015 года в группе компаний ВИАЛЬДИ (где я работал в то время) функционировало 6 коллегиальных органов управления: Правление, Проектный комитет, Комитет по управлению рисками, Комиссия контроля качества документооборота и бизнес-процессов, Экспертная комиссия Compliance, Аттестационная комиссия.

Для чего бизнес создает КОУ?

  • С целью повышения скорости и эффективности принятия решений, путем распределения части управленческих решений на уровень компетентных коллегиальных органов. Таким образом преодолевается проблема «бутылочного горлышка» в управлении бизнесом, когда либо все решения принимаются одним лицом, либо нижестоящие менеджеры вынуждены согласовывать все свои действия и решения с одним руководителем.
  • Для исключения случайности и различных ошибок в принимаемых решениях на всех уровнях. Системность в принятии решений, а также коллегиальность с привлечением компетентных должностных лиц позволяют минимизировать ошибки и повысить качество принимаемых решений.
  • Для сдерживания произвола и самоуправства со стороны отдельных руководителей.
  • Как защита от возможных коррупционных действий отдельных лиц.
  • Для организации совместной работы группы людей. Достижения между ними взаимопонимания.
  • Для координации работы различных служб и функционалов.
  • Для столкновения и учета различных точек зрения лиц, занимающихся обычно разными видами деятельности, а главное - имеющих неодинаковые подготовку и опыт.
  • Для максимально быстрого сбора и использования адекватной информации для принятия решения. Информация идет от участников, обладающих нужными компетенциями и являющихся уполномоченными участниками КОУ от разных функциональных подразделений.
  • Для способствования возникновению новых идей в процессе обсуждения.
  • Для системного и грамотного осуществления контроля над выполнением принятых решений и - как итог – обеспечение эффективного контроля над деятельностью организации.
  • Как механизм минимизации зависимости от человеческого фактора. На первый план при принятии решений выходит система, где решения принимаются коллегиально, а не одним человеком. Это также облегчает возможности компенсирования отсутствия одного человека и возможность его оперативной замены.

 

Как КОУ помогают преодолеть кризисы управления

Итак, на первоначальном этапе становления бизнеса есть его лидер, который единолично принимает решения. Собственно, вся система управления концентрируется на нем одном. Это оправданно, пока задачи нужно решать оперативно, не развиты системы и подсистемы бизнеса, да и размер самого бизнеса пока относительно небольшой. Лидер принимает решения творчески, принимая на себя ответственность за них единолично.

Но вот на горизонте замаячил первый кризис – «кризис автономности», или «бутылочное горлышко» в управлении. Наш лидер, уполномоченный решать все вопросы единолично, не успевает справится с нарастающей массой бизнес-задач, которые необходимо оперативно решать.

Для решения этой проблемы и преодоления кризиса необходимо создать один или несколько КОУ из числа руководителей первого уровня в организации. Каждый из созданных КОУ наделяется полномочиями рассматривать бизнес-вопросы определенного круга и принимать по ним решения.

Первое лицо может и не быть участником этих КОУ. Но даже в этом случае он сохраняет контроль и у него остается возможность влиять на решения, например, закрепив за собой «право вето».

Таким образом, значительная часть бизнес-задач уходит от первого лица в КОУ и «бутылочное горлышко» разбивается.

Теперь обратимся ко второму кризису — «кризису контроля». Хорошая новость! Если уже на первом этапе были созданы КОУ (а если нет, то самое время сделать это сейчас), то кризиса либо не будет вообще, либо он будет минимизирован. Почему? Потому что ключевые решения уже сейчас принимаются не отдельными лицами, а коллегиальными органами. Соответственно, эти решения по определению прозрачны для руководства. Руководство компании либо участвует в принятии этих решений, либо через него проходят обязательные процедуры согласования и утверждения. Всегда присутствуют проработка и обоснование решений, уверенность в том, что к их принятию были привлечены компетентные сотрудники (члены КОУ). Коллективный (в отличие от индивидуального) формат принятия решений служит хорошей защитой от ошибок «человеческого фактора», а также от коррупционных тем и прочих индивидуальных злоупотреблений. Как результат — кризиса контроля в организации не возникает!

И, наконец, «кризис границ», волокиты и бюрократии. Этот потенциальный кризис также эффективно преодолевается при помощи КОУ. Пойдем от обратного. Если бы не было КОУ, каким образом организация постаралась организовать контроль над принимаемыми решениями? Путем создания множества процедур и точек контроля — в виде формализованных правил, инструкций, регламентов, положений и т. п. Необходимость следования всем этим многочисленным процедурам, как мы выяснили раньше, и приводит к возникновению «кризиса границ (бюрократии»).

Наличие же в системе управления бизнесом коллегиальных органов управления здорово смягчает эту ситуацию! Посудите сами, зачем плодить кучу инструкций на каждый этап бизнес-процесса, чтобы обеспечить должный контроль? Ведь есть КОУ, который в решающий момент подключится к рассмотрению жизненно-важных для организации вопросов, исправит ошибки, возникшие на предыдущих этапах бизнес-процесса, «завернет» неудачные решения и проекты. По сравнению с жесткими формальными инструкциями — коллегиальный орган — гибкий инструмент управления, способный «в моменте» адаптироваться к изменениям внешней и внутренней ситуации, учесть вновь возникшие обстоятельства и ранее неизвестную информацию и выдать на-гора лучшее из возможных с учетом всех текущих факторов решение. Наличие КОУ в ключевых функциональных областях бизнеса делает возможным не бюрократизировать низы, оставлять им достаточно свободы и гибкости в действиях и решениях на своем уровне. При этом верхнеуровневый контроль все равно сохраняется и осуществляется на уровне КОУ. Вуаля — кризис «бюрократии» преодолен!

 

Преимущества и недостатки КОУ

Преимущества и недостатки коллегиального управления в сравнении с индивидуальным (единоличным) управлением

«Плюсы (+)»:

  • Системность принятия решений. Если мы говорим именно о коллегиальном органе управления, а не о хаотичном совещании рабочей группы. В КОУ разделены полномочия, определены принципы подготовки, выработки решений, контроля их исполнения.
  • Контроль над выполнением решений. КОУ кроме выработки решений важнейшее значение придает контролю над их исполнением и отчетностью.
  • Общее информационное поле для руководителей. Работа команды руководителей позволяет быть им в курсе дел как бизнеса в целом, так и у коллег по смежным подразделениям.
  • Повышение скорости и эффективности принятия решений. Ликвидация кризиса «бутылочного горлышка». Распределение ответственности за принятие решений и контроль исполнения на компетентных и полномочных ответственных руководителей.
  • Снижение риска случайных ошибок в принимаемых решениях. Системность и принцип коллегиальности исключают возможность случайных ошибок и повышают эффективность принимаемых решений и качество контроля над их исполнением.
  • Исключение возможности произвола и самоуправства отдельных руководителей. Поскольку коллегиальность преобладает над единоначалием. И осуществляется принцип персональной ответственности за выполнение принимаемых решений.
  • Исключается коррупционность в процессах и процедурах. Поскольку качественно осуществляется функции анализа и контроля. Причем, коллегиально, что исключает возможность сговора.
  • Укрепление командного духа. Общие выработанные решения, обсуждения, контроль над исполнением способствуют сплочению команды руководителей.
  • Повышение качества при выработке решений. Участие в выработке решений руководителей и специалистов с разнообразным опытом, знаниями и навыками позволяют в процессе заседаний рассматривать задачу со всех сторон, повысить качество и полноту информации для принятия решения.
  • Повышение креативности для выработки решений. Участие в принятии решений нескольких активных членов совещаний позволяет вырабатывать разнообразные альтернативные решения, проводить мозговые штурмы.
  • Снижение зависимости от человеческого фактора. Командность/коллегиальность выработки решений снижает зависимость от человеческого фактора, поскольку решения принимаются не одним человеком, а группой. Кроме того, общая погруженность в задачи, цели и единое информационное поле позволяют с высокой долей вероятности заменить в случае необходимости выбывшего по той или иной причине коллегу.

«Минусы (-)»:

Наряду с позитивными моментами у коллективного управления могут проявляться и минусы. Зная которые, можно постараться их нивелировать или снизить их значение.

  • Ресурсоемкость. Функционирование КОУ требует значительной процедурной работы (подготовка и обработка заседаний), участия нескольких руководителей (компетентных специалистов). Для подготовки качественных докладов по форме КОУ также требуется временной ресурс.
  • Проблема компетенции уполномоченных. Если в составе КОУ будут подобраны люди с недостатком компетенций, решения не будут эффективными и качественными. С другой стороны, коллегиальность делает некомпетентность проблемой только тогда, когда таковых большинство. Если же в КОУ больше людей компетентных, то некомпетентные сотрудники либо быстро вынуждены подтянуть свой уровень компетенций, либо устраниться из КОУ.
  • Групповое мышление. Особенность выработки решений в группе таково, что часто преобладает стремление к консенсусу любой ценой. Идущие в разрез мнения не учитываются, или просто оказываются неуслышанными.
  • Групповая психология. При работе в группе ответственность разделяется, отсюда и риски тоже разделяются. Часто проявляется большая склонность к более рисковым решениям, нежели в случае, когда решения принимаются индивидуально, и ответственность тоже индивидуальная.
  • Общественное бездельничанье. При работе в группе иногда возникает такая ситуация, что работают только активные члены КОУ. У некоторых членов проявляется стремление отсидеться за спинами товарищей.

 

Целесообразность использования (электронной) системы управления КОУ

Как было сказано ранее, инструмент КОУ применяется для повышения эффективности управления бизнесом в условиях развития и усложнения его. Деятельность по оптимизации бизнес-процессов в таком случае состоит из их анализа, проектирования улучшенных бизнес-процессов и последующей алгоритмизацией (написание и внедрение различных регламентов для процессов и процедур в том числе). Если мы говорим о КОУ, то это оптимизация и алгоритмизация процедур проведения заседаний и принятия решений с целью повышения их эффективности для бизнеса. Все эти задачи решаются путем разработки и внедрения управляющего документа (Устава/Положения КОУ).

В ходе развития бизнеса неизбежно увеличивается количество и важность принимаемых решений. Растет объем перерабатываемой информации. В качестве логичного инструмента по оптимизации процедур учета, обработки и анализа информации для бизнеса являются программные решения по автоматизации этих процессов и процедур, созданию систем сбора, учета и хранения управленческой информации, алгоритмов поддержки принятия решений.

Отметим те моменты, которые оптимизируют и повышают эффективность управления КОУ путем перенесения ее в электронную программную среду:

  1. Формирование и согласование повестки КОУ в электронной системе с доступом к ней и материалам повестки (в том числе дистанционным) участников КОУ, Секретаря, докладчиков.
  2. Разграничение доступа к информации КОУ.
  3. Формирование и согласование протокола через электронную систему КОУ.
  4. Донесение решений КОУ до исполнителей через электронную систему КОУ.
  5. Автоматический контроль исполнения решений КОУ. Формирование отчетов об исполнении решений КОУ.
  6. Составление перспективных планов рассмотрения вопросов КОУ в электронной системе.
  7. Формирование и ведение системы учета повесток, протоколов и решений КОУ в виде электронной базы данных.

---

Вся деятельность КОУ характеризуется многочисленными достаточно сложными процессами и процедурами, в которых не сложно запутаться, упустить что-то важное из виду. А цена ошибки здесь очень высока! Вот почему целесообразно использовать специальные программные решения - системы поддержки деятельности коллегиальных органов. К таким программным решениям относится, в частности, блок Платформы SCIM «Управление коллегиальным органом», который позволяет систематизировать и автоматизировать большинство организационных вопросов, процессов учета и контроля в работе КОУ.

 

Преимущества Платформы SCIM для реализации решения

Использование Платформы SCIM в качестве информационной системы управления коллегиальным органом имеет следующие преимущества:

  Структурирует и систематизирует работу КОУ

В SCIM изначально встроена автоматизированная система процедур КОУ:

  • Формирование и согласование вопросов и повестки заседаний;
  • Принятие решений по вопросам повестки и их согласование;
  • Формирование протоколов заседаний;
  • Контроль исполнения решений КОУ.

  Повышает уровень исполнительской дисциплины

Система контроля исполнения решений КОУ повышает общую исполнительскую дисциплину:

  • Напоминания/аллерты исполнителям и их руководителям/кураторам в системе о стоящих задачах по итогам решений КОУ и сроках их исполнения;
  • Регулярный контроль исполнения решений на заседаниях КОУ.

  Повышает скорость всех процедур КОУ, скорость и качество принятия управленческих решений

В SCIM автоматизированы процедуры формирования и согласования повестки, решений и протокола.

Единообразие всех процедур КОУ в SCIM задает циклические повторяющиеся алгоритмы бизнес-процессов КОУ. Все понятно, привычно и прогнозируемо. Докладчики готовят, а участники КОУ воспринимают информацию в привычном режиме. Это задает определенный темп, ритм в работе компании.

  Повышает эффективность принимаемых решений

SCIM предоставляет участникам КОУ:

  • Удобный режим работы с понятными алгоритмами;
  • Структурирование информации по шаблонам, которые быстро становятся привычными для восприятия и удобными для работы;
  • Возможность вырабатывать релевантные решения, минимально отвлекаясь на формально-процедурные вопросы, которые по факту уже автоматизированы и встроены в SCIM.

  Улучшает бизнес-коммуникации

Система SCIM создает единую для всех сотрудников удобную, структурированную информационно-коммуникативную бизнес-среду. КОУ просто и логично встраиваются в единую систему бизнес-коммуникаций компании.

  Формирует единую базу протоколов и решений КОУ

В SCIM формируются и хранятся все повестки, протоколы и решения в единой базе для всех КОУ. Формируется история принятия и реализации управленческих решений в деталях. В системе хранятся материалы всех заседаний: даты, повестки, информационные материалы и принятые решения.

  Повышает уровень безопасности использования и хранения конфиденциальной информации

Разграниченный доступ к информационным материалам SCIM обеспечивает, с одной стороны – безопасность сохранения конфиденциальной информации, а с другой – возможность руководителям, имеющий соответствующий уровень доступа, получать полную и оперативную информацию для принятия качественных управленческих решений.

 

Алгоритм и процедуры внедрения бизнес-решения

I. Выделение зоны ответственности КОУ

В компании есть блок задач, которые являются критическими для бизнеса. Есть потребность в повышении эффективности решений по этому блоку. На этом этапе нужно принять решение о создании такого органа/инструмента управления в компании как КОУ. Далее нужно определить назначение КОУ и дать ему название. Например:

  • решение вопросов формирования и управления бюджетами компании - Бюджетный комитет,
  • управление портфелем проектов компании – Проектный комитет,
  • стратегическое управление компанией – Совет Директоров (или Правление),
  • и т.п.

Такое решение может быть принято единолично Руководителем компании, либо на совещании с профильными руководителями/ТОП-менеджерами.

II. Определение состава КОУ

Вторым этапом нужно определить состав КОУ. Для этого необходимо созвать совещание профильных руководителей, обладающих нужными компетенциями, для участия в принятии решений по функциональному назначению КОУ. И провести голосованием выборы состава КОУ и его Председателя.

На Председателя возлагается ответственность за работу КОУ и его развитие. Дополнительно рекомендуется выбрать также и заместителя Председателя КОУ. На случай отсутствия Председателя.

Далее Председатель назначает кандидатуру секретаря КОУ. На секретаря в дальнейшем возлагается обязанность организации всех заседаний КОУ и ведения/ оформления/ хранения его документации: повесток, протоколов, решений, информационных материалов.

Остальные участники КОУ имеют статус его членов, функция которых – принимать активное участие в работе КОУ: обсуждении профильных вопросов и выработке решений КОУ.

III. Определение принципов функционирования КОУ

После определения состава КОУ нужно сформировать принципы и правила работы КОУ:

  • периодичность заседаний,
  • структуру повестки,
  • формат рассмотрения вопросов,
  • формат согласования и принятия решений КОУ,
  • контроль исполнения решений КОУ.

Все принципы и правила функционирования КОУ необходимо оформить в Управляющий документ КОУ (Устав КОУ). Ответственность за разработку, согласование, утверждение и исполнение Устава КОУ, очевидно, возлагается на Председателя КОУ.

 Пример Положения о КОУ

После формирования Устава КОУ необходимо оповестить коллектив о вступлении в силу нового локального внутреннего нормативного документа тем способом, который принят в компании (приказ, ознакомление под роспись, оповещение через эл почту и т.п.).

IV. Начало работы КОУ

Председатель должен дать секретарю КОУ задание спланировать и организовать работу заседаний КОУ в соответствии с выработанными принципами и Управляющим документом КОУ:

  • Согласовать со всеми членами КОУ дату первого заседания,
  • Запросить у членов КОУ предложения о рассмотрении вопросов на первом заседании КОУ,
  • Сформировать повестку и согласовать ее с докладчиками,
  • Представить на первое заседание утверждение управляющего документа КОУ,
  • Поставить в повестку вопрос о составе КОУ, чтобы зафиксировать его решением КОУ,
  • Подготовить и представить на КОУ план рассмотрения вопросов на КОУ.

В согласованную дату проводится первое заседание КОУ, на котором утверждаются инициирующие документы КОУ, его основные руководящие принципы и установки.

Последующие заседания проводятся в плановом режиме, в соответствии с принятыми установками, принципами и процедурами КОУ.

 

Консультации и Обратная связь

Мы всегда рады дать дополнительные бесплатные консультации и рекомендации по внедрению этого и других решений SCIM в вашем бизнесе. Мы также будем благодарны получить ваши отзывы, насколько решения SCIM оказалось полезным и эффективным для вашего бизнеса и предложения по их улучшению.

Онлайн-консультации доступны онлайн: задайте вопрос пользователю «SCIM» в чате SCIM

Вы также можете направить свои вопросы по электронной почте scim@scim.ru