Как известно, информация правит миром. А уж бизнесом и подавно! Такие понятия как «базы данных», «информационные потоки», «управление информацией/ коммуникациями», «информационная безопасность» и т.п. - стали в наши дни будничными для бизнеса. Динамика и плотность конкуренции, сложность внешних и внутренних взаимодействий делают каждое управленческое решение потенциально критическим для бизнес-результата. Информационное обеспечение управленческих решений в современных условиях становится важнейшим фактором обеспечения бизнес-успешности. А качество поставляемой информации напрямую влияет на эффективность принимаемых на ее основе решений.

Кроме того, в наш век всепроникающих информационных потоков и коммуникаций все сложнее выбрать/ отфильтровать актуальную/ релевантную информацию. Все более выраженными в системах информирования и коммуникаций становятся такие понятия как «Информационный шум» и «Искажение информации». В потоке ежедневных ежемоментных коммуникаций все сложнее становится выбрать действительно ценные и приоритетные из них. В таких условиях обеспечение бизнес-решений качественной информацией целесообразно выделять в отдельную область управления.

Получение актуальной, достоверной и релевантной информации в бизнесе, фактор доступа к важной/ нужной информации вообще трудно переоценить. Известна и уже довольно банально звучит фраза: «Ничего так не стоит дорого, как информация!». Уточню это высказывание – качественная информация стоит дорого! Ибо просто информации в открытом доступе – бесконечное количество! Мало того, современная информационная среда не пассивное хранилище, это активная, крайне динамичная и часто навязчивая структура. И без организованного, структурированного управления этой областью высока вероятность неэффективного использования личных физических ресурсов при погружении в этот хаос. То есть, для разумной организации бизнес информации остро стоит вопрос не только доступа к качественной информации, но и фильтрация и структурирования входящей информации и коммуникаций.

Для эффективного и продуктивного управления нужна информация:

• Достоверная – основной параметр, от которого зависит качество информации. Означает точность и релевантность информации для бизнес-решений. Это необходимое (но не достаточное) качество информации для принятия правильных решений. Означает, что на основе недостоверной информации гарантированно будут приняты неправильные, ошибочные решения.
• Полная - еще один параметр информации, отражающий ее качество для принятия решений. Она тесно перекликается с достоверностью, и часто от нее и зависит уровень достоверности. Означает она степень необходимой детализации информации для принятия нужного решения.
• Актуальная, оперативная – следующий показатель качества информации. Точная и детальная информация не будет иметь ценности, если она стара для принятия нужных решений. Поэтому в управлении придается серьезное значение актуальности информации, оперативности ее доставки для принятия нужных решений в нужное время.
• Структурированная – сравнительно новый параметр входящей для принятия решений информации. Означает ее упорядочивание, иерархизацию, представление в удобном виде для принятия на ее основании управленческого решения. Подготовленная и отфильтрованная нужным образом информация становится предпосылкой для конкретных решений. Делает выбор нужного решения более оперативным без значительных ресурсных затрат на ее изучение и анализ. Структурирование информации происходит посредством системы фильтров и доступов, которые отсекают ненужные информационные потоки, создающие мешающий «информационный шум», выделяют конкретную информацию для конкретного потребителя и предоставляют ее ему в удобной форме.

Наиболее простая и разумная типология и классификация информации - по масштабности и степени охвата бизнес-задач:

• Локальная/узкая информация, относящаяся к реализации отдельной конкретной задачи конкретного исполнителя. Этот класс информации – наиболее динамичный и масштабный, именно на этом уровне создается основная динамика коммуникаций в организационной структуре (см. решение «Эффективные коммуникации»), охватывающий все уровни бизнеса;
• Средний охват информации – относящаяся к реализации отдельных проектов, функций. Это блоки сводной информации, структурированные в соответствии с кластерной структурой дерева целей бизнеса (см. решение «Управление по целям (MBO)») на уровне отделов, функциональных подразделений или проектов;
• Верхнеуровневая информация - по ключевым областям бизнеса, включенных в важнейшие стратегические направления и используемая для управления в рамках бизнес-единиц или портфелей проектов.

Как видно из рисунка, иллюстрирующего классификацию поступающей и циркулирующей информации по степени охвата и масштабности задач в бизнесе, каждому типу информации соответствует свой тип потребителя:

• Линейные сотрудники – уровень потребления локальной информации в рамках исполнения персональных функций/ задач конкретных сотрудников. Этот уровень потребителей характеризуется доступом к информации, которая необходима для постановки и исполнения конкретных повседневных задач.
• Менеджеры среднего звена – это уровень потребителей информации среднего охвата надстраивается над линейными сотрудниками. По сути – это их непосредственные руководители. Которым для руководства отделами и проектами нужна информация более высокого уровня, сводная и структурированная по функциональным направлениям.
• ТОП-менеджеры и акционеры – это уже потребители верхнеуровневой информации для руководства бизнес-направлениями и бизнесом в целом. Информация такого уровня структурируется и фильтруется для принятия важнейших решений по бизнесу в целом, поэтому ее качество наиболее критично.

Для того, чтобы подчеркнуть общую важность организации системы управления информацией в бизнесе, приведу наиболее типичные проблемы в этой области, встречающиеся повсеместно:

• Отсутствие нужной качественной информации – наиболее распространенная проблема. Каждое управленческое решение на любом из представленных уровней сопровождается какой-то информацией, на основании которой принимается. Это означает, например, то, что когда нет информации по какому-то конкретному важному поводу – то нет и самого важного решения. Или в этом случае принимается решение без учета нужной информации – с высокой вероятностью – неверное.
• Нерелевантность типа информации типу потребителя, которому она доставляется. Имеется в виду, когда, например, акционеру или топ-менеджеру идет потоком информация для среднего управленческого звена, или, что совсем худо – предназначенная для рядовых исполнителей. В этом случае для руководителя создается избыток ненужной информации (см. следующий пункт), из которого трудно вычленить действительно нужную информацию для принятия важных управленческих решений. Руководитель погружается в так называемый «информационный шум». Еще хуже, если он на основании такой информации пытается самостоятельно принимать решения более низкого уровня, за своих подчиненных. В этом случае очень быстро реализуется управленческий кризис «бутылочного горлышка» (см. решение «Кризисы Управления»).
  
  И совсем плохо, если информация верхнего уровня «гуляет» среди рядового персонала, хотя бы с точки зрения информационной безопасности, поскольку такая информация является, как правило, «чувствительной» для бизнеса. То есть, если информация не фильтруется и не структурирована по типу потребителя – это прямым путем ведет к низкой эффективности управления в целом в бизнесе и генерирует ненужные риски.
• Переизбыток информации (особенно неструктурированной) – прямое следствие слабой структурированности информации в системе управления. Любая лишняя информация создает помехи для ясного восприятия нужной релевантной информации. Это создает эффект «информационного шума» в системе управления и снижает эффективность управления.

Как итог сформулирую: актуальная, достоверная и релевантная информация – залог правильных решений. И наоборот, недостаток информации или ее искажение является часто причиной неверных решений, которые могут стать критическими для бизнеса – стать причиной убытков, а то и вовсе поставить существование бизнеса под вопрос.

Важнейшая бизнес-задача - выстроить систему информирования, которая бы генерировала управленческую информацию нужного качества, в нужной структуре и доставляла ее нужному потребителю. Доступ к качественной, релевантной для бизнеса информации создает множество возможностей, создает оперативность и гибкость в решениях, зачастую создает конкурентное преимущество.

В данном решении речь о 3-м типе информации (верхнеуровневая) и 3-м типе потребителя, которым она предназначена (ТОП-менеджеры и акционеры)

Система информирования (СИ) в бизнесе существует всегда. Либо в организованной, либо в неорганизованной форме. Бизнес существует не в вакууме, «информационное пространство» в бизнесе так или иначе присутствует как наполнение системы взаимодействий/ коммуникаций. Другой вопрос – насколько осознанна и структурирована организация такого пространства.

Степень системности подхода к организации СИ (систем информирования), как правило, зависит от степени «осознанности» решения такой задачи (построения системы информирования). Где-то такая система складывается хаотично (неосознанно), по привычным лекалам «как в жизни», простым переносом всех систем коммуникации в бизнес без специальной организации (чаты, почта, телефон, прямые коммуникации). Где-то сложившаяся как часть системы управления (например 1С) без постановки отдельно задач организации системы информирования (частичная осознанность). Ну а в компаниях, где организация системы информирования в структуре бизнеса – осознанная проблема, такое осознание начинается с постановки задач СИ. Задач, которые СИ призвана решить в первую очередь.

Задачами системы информирования в бизнесе являются:

• Генерация специализированной информации, предназначенной для обеспечения системы принятия решений и управления бизнесом. Первичная задача системы информирования в бизнесе – предоставлять нужную информацию, отвечающую всем параметрам качества для поддержки нужных управленческих решений. Нужно определить, где такая информация появляется и как ее фиксировать/ идентифицировать. Например, генерация необходимой финансовой информации о затратах в бизнесе возможна и логична из системы управления платежами (см. решение «Управление Платежами»).
• Фильтрация/Отбор/Структурирование информации – следующая задача для системы информирования в бизнесе. Вся информация должна быть релевантной потребителю и решаемым им задачам. А также принимать форму, удобную для обеспечения нужных решений, для минимизации ресурсов на ее изучение и анализ. Для этого нужно определить спектр типичных задач в бизнесе и параметры предоставляемой информации (структурирование) для обеспечения эффективных решений.
• Доставка по назначению структурированной информации – обеспечение лиц, принимающих решения своевременной качественной информацией. Формируется путем организации системы доступов к специализированной информации.

Зафиксируем как факт – СИ (система информирования) есть в любом бизнесе. Не существует бизнеса без циркулирующей в нем информации. Как она организована – второй вопрос (см. предыдущий пункт данного решения).

Традиционно система информирования (СИ) реализуется посредством таких типичных форматов как:

• Планерки, совещания, «летучки», «пятиминутки» – формы прямых персональных коммуникаций посредством организации собраний специализированных рабочих групп для обмена информацией и выработки коллегиальных решений. Отбор участников таких собраний происходит по какому-то функциональному/ организационному основанию. Например: планерка в отделе продаж, заседание проектного комитета, собрание акционеров, правление бизнеса и т.п. Обычно для таких коммуникаций вырабатывают какие-то правила их организации, протекания и структуры обсуждаемых тем, нормы представляемой информации.
• Информирование и коммуникации по email, в мессенджерах, бизнес-чатах, на форумах путем простых виртуальных коммуникаций, рассылок, организации групп обсуждений и пр. Отличается от непосредственных коммуникаций face-to-face лишь возможностью коммуникаций на «дистанции» через интернет. Форматирование и структурирование информации происходит на уровне определения тем и адресатов. Это менее организованный и более спонтанный тип коммуникаций. В такого рода коммуникациях формат представления информации слабо структурирован.
• Разовые и периодические отчеты и консультации – индивидуальные двусторонние коммуникации, предоставление требуемой информации по запросу или на какой-то систематической периодической основе (ежедневно, еженедельно, ежеквартально и пр.). Отличается гибкостью в организации, поскольку участников такой коммуникации, как правило, – двое: поставщик информации и потребитель.

Перечисленные типы коммуникаций существуют практически в любом бизнесе от слабо организованного малого до крупного с продвинутыми информационными системами. Наличие каких-то прогрессивных ноу-хау не мешает параллельно существовать и таким традиционным видам СИ.

К недостаткам таких типичных форм информирования можно отнести следующие:

• Требуют личного присутствия руководителя, поскольку такие коммуникации, как правило рассчитаны на информационное обеспечение именно лиц, принимающих решение (ЛПР). А значит, отнимают дорогостоящий ресурс, руководителя.
• Требуют глубокого погружения, вовлечения руководителя. Поскольку информация в таких формах, как правило, слабо структурирована и не подготовлена для принятия конкретного решения, руководителю приходится погружаться в ее изучение, оценку и анализ, чтобы проработать нужное решение самостоятельно. Информация по этим каналам коммуникаций и СИ используется исключительно для поставки: в них нет фильтров и возможностей структурированного отбора информации.
• Образуется переизбыток информации, много "шума". Информация при такой циркуляции движется без системы, иногда просто хаотично, не структурируется и не фильтруется. В такой СИ образуется много лишних, не имеющих значения коммуникаций, в системе много избыточной информации, не имеющей отношения к конкретным решениям. Информация не привязывается к адресату, месту и времени. И потому создается много «информационного шума», забивающего информационные каналы и снижающего эффективность системы управления в целом.
• Сложно/долго принимаются решения. Отсутствие структуры у СИ означает нечеткость алгоритмов принятия решения, управления. Генерируется много неопределенности. Эффективность использования ресурса руководителей и ЛПР крайне низка. Отсюда решения принимаются в замедленном темпе с низким КПД.
• Возникновение кризиса управления - "бутылочных горлышек" (см. решение «Кризисы Управления»), практически у каждого ЛПР. Каждый руководитель постоянно перегружен, сроки вечно горят, нет времени и ресурса на проработку решений и изучение поступающей информации, решения приходится принимать в условиях катастрофической нехватки времени, в цейтноте. Из-за чего риски некачественных решений растут многократно.
• По тем или иным причинам периодически или постоянно могут выпадать важные информационные блоки. В такой ситуации слабой управляемости информационной среды, из поля внимания могут выпадать критичные для эффективного управления информационные блоки.

Помимо традиционных СИ, более продвинутые компании используют разнообразные современные информационные решения - информационные системы управления, коих на рынке – великое множество. Начиная от сложных комплексных систем типа ERP, продолжая более простыми BMS-системами, и заканчивая относительно небольшими программами и приложениями, закрывающими отдельные участки управления (например, таск-менеджеры). Очевидные плюсы таких СИ:

• Готовые решения под типичные бизнес-алгоритмы. Например, бухгалтерский и финансовый учет, продажи, HR, управление проектами и т.п.
• Автоматизация и повышение эффективности реализации бизнес-алгоритмов.
• Снижение ресурсных затрат (время, деньги, люди) в процессе реализации автоматизированных бизнес-алгоритмов.
• Снижение ресурсных затрат на принятие решений на основе качественной информации.

Однако и здесь есть свои подводные камни и нежданные проблемы. Не зря на рынке масса провалов внедрения крупных СИ в больших компаниях, которые в итоге не только не дали положительного экономического эффекта, но принесли серьезные убытки для бизнеса. В малом и среднем бизнесе таких историй тоже масса, хотя они менее резонансные и известные.

Прежде всего в таких историях неудач и неуспеха проявляются сложности внедрения и адаптации сторонних систем в существующие бизнес-алгоритмы. Системы сторонних разработчиков (в отличии от indoor-систем, тех, что разработаны самими компаниями под себя), при всем своем видимом удобстве, многообещающих перспективах и т. д. внедряются очень туго, с колоссальными усилиями как со стороны разработчиков-консультантов, так и со стороны инициаторов проекта внутри компании. И, к сожалению, очень часто все усилия тщетны и внедрение проваливается. Почему?

Надо понимать, что в каждой сторонней СИ достаточно жестко «зашиты» свои принципы, модели, алгоритмы управленческих процессов и решения тех или иных бизнес-задач. И эти принципы-модели-алгоритмы, конечно, далеко не всегда будут совпадать с тем, что практикует именно ваша компания.

Отсюда логичный (хотя для большинства, на первых порах, далеко не очевидный) вывод — внедряя стороннюю информационную систему управления бизнесом нужно быть готовым перестраивать под нее свои бизнес-процессы, управленческие принципы, а иногда и корпоративную культуру (!).

Столкнувшись с такой необходимостью, мало кто будет готов пройти этот путь до конца. Как правило, на этом этапе, когда обнаруживается, что существующий порядок вещей не вписывается в модели внедряемой системы, наступает разочарование и попытка внедрения проваливается.

В итоге очевидно, что во главу угла нужно ставить не информационную систему, с описанием ее функционала, а организационные решения, которые эта система призвана реализовывать! Бизнесу, рассматривающему возможность внедрения новой СИ, необходимо определить и идентифицировать, в первую очередь, функциональные блоки для организационных бизнес-решений, положенных в основу информационной системы. Необходимо ознакомиться с тем, каким бизнес-потребностям, задачам, проблемам адресованы эти решения и циркулирующая в них информация. И соотнести с теми потребностями, которые актуальны в существующей организационной структуре бизнеса. Подробнее о проблемах внедрения современных СИ в бизнесе см. мою статью «Почему не внедряются информационные системы управления бизнесом?».

Итак, мы определили для себя (см. выше), что построение системы информирования в бизнесе – важнейшая задача. При этом – реализовать эту задачу не так просто, как кажется на первый взгляд. На раз-два система не получится, сама собой не организуется, и простой покупкой готовых решений на рынке обойтись не удастся. Если мы хотим эффективную СИ, придется приложить усилия.

Что важно для построения эффективной СИ? Нужно понять две вещи, которые, как кажется, друг другу противоречат. С одной стороны, бизнес – деятельность достаточно технологичная: существуют стандартные алгоритмы его организации, в науке управления выделены стандартные структурные бизнес-области: финансы, логистика, HR, маркетинг, производство, продажи и т.д.

С другой стороны, каждый бизнес уникален и неповторим в своем содержании и структуре. Важность того или иного блока, приоритет управления - имеют разное значение в разных видах деятельности: где-то финансовый блок в приоритете (например, банковский, инвестиционный и страховой бизнес), где-то производство, а где-то маркетинг и продажи. И поэтому состав и структура организации бизнеса уже на этом уровне имеет свои индивидуальные особенности. Если углубляться далее, то наполнение и функционирование каждого стандартного блока имеет свои особенности и специфику в рамках каждого конкретного бизнеса. Уникальность и неповторимость бизнес структуры и управления ею становится еще более отчетливой. Отсюда и сложности организации СИ, она ведь плоть от плоти структуры бизнеса и должна отражать всю его специфику и отвечать его индивидуальности. И давать релевантную качественную информацию для управления с учетом всех особенностей.

Важнейшая задача для руководителя – держать всю оргструктуру в зоне контроля и управления. А следовательно, все организационные блоки в структуре бизнеса должны генерировать информацию для управления. Информацию качественную, отвечающую всем необходимым критериям для эффективного ее использования и принятия на ее основе качественных управленческих решений.

Первое, что нужно сделать при построении СИ - понять из каких информационных блоков она должна состоять, из каких (критических) областей вашей бизнес-деятельности наиболее важно получать информацию. Это как раз то, что требует индивидуального подхода. Где-то важнейшей частью являются продажи, а где-то – производственный блок занимает значительную часть бизнеса. И в первую голову нужно идентифицировать такие важные блоки в управлении, которым будут соответствовать свои информационные блоки.

При составлении такого списка и определения структуры необходимой информации для управления бизнесом становится понятно, что сами по себе такие блоки не являются чем-то уникальным. Наоборот, они выходят в фокус внимания как технологичные и алгоритмизированные, теряется мистический флёр управления как шаманства/ волшебства/ искусства. И наоборот, управление становится алгоритмизированным, понятным и прогнозируемым.

Например, структурируя для своего бизнеса с точки зрения циркуляции информации важные блоки: производство, продажи, HR, финансовое управление, - выстраиваются все алгоритмы управления, от точки формирования нужной информации, до ее структурирования и поставки к ЛПР (лицу, принимающему решение). И далее, принятые решения также становятся «контентом» информационной системы, и триггерами в заложенных алгоритмах управления бизнесом. Выстраивая СИ, руководитель формирует индивидуальное для бизнеса сочетание важных информационных блоков (соответствующих структурам управления).

Следующим шагом руководителю важно решить вопрос: какая именно информация нужна (необходима и достаточна) для эффективного управления/принятия решений. В рамках выбранных информационных блоков руководитель определяет и приоритезирует характер, структуру и состав входящей информации для генерации решений. Определяет стандартный набор таких решений, и после этого СИ становится адаптированной/ органичной задачам и специфике бизнеса.

Предыдущий шаг – определение списка информационных блоков, актуальных для бизнеса, означает подход от общего к частному, когда сперва крупными мазками очерчивается зона актуального управления в бизнесе (взгляд «сверху»). Теперь же нужно идти с противоположной стороны, от частного к общему, исходя из внутренней принятой практики бизнеса. Чтобы определить состав и структуру наполнения информацией СИ по блокам (содержание), руководителю целесообразно выполнить следующие итерации:

• на основе текущей практики бизнеса понять/ определить/ идентифицировать, какие типовые/ стандартные решения принимаются в рамках выбранных зон управления (актуальных для бизнеса);
• далее, отталкиваясь от этого – определить, какая информация (по содержанию) нужна, чтобы эти решения были наиболее качественными;
• проработать формат/ структуру представления такой информации, которая была бы наиболее удобна для восприятия и принятия типовых/ стандартных решений, и зафиксировать правила ее поставки ЛПР (формат, периодичность, ответственных).

После этого и структура СИ, и ее содержание будут отвечать потребностям бизнеса, ее индивидуальным особенностям и специфике.

Как сказано ранее в этом решении, компоновка и настройка СИ для любого конкретного бизнеса – дело сугубо индивидуальное и зависит от специфики и особенностей бизнеса. Однако список таких информационных блоков стандартен, их содержание и задачи тоже в общих чертах типичны.

Приведу примеры типичных информационных блоков в СИ с опорой на описания в SCIM-BOOK, посвященных соответствующим решениям со ссылками на них.

Отметим, что имеется в виду именно оперативно-тактический уровень деятельности и управления в бизнесе. В отличие от стратегического уровня управления. В системе оперативного управления бизнесом важно держать руку на пульсе всего происходящего в каждый конкретный момент: что сейчас происходит по важнейшим направлениям, как исполняются текущие задачи.

Какая здесь информация нужна.

Важнейшими задачами на этом уровне управления являются:

• Налаживание системы учета и контроля исполнения текущих бизнес задач. Для руководителя это личный контроль исполнения поставленных им задач, а также контроль задач высокого приоритета.
• Наведения порядка и приоритезация системы бизнес-коммуникаций. Бизнес-коммуникации в бизнес-деятельности не прекращаются никогда. И поток таких коммуникаций определяет циркуляцию информации в бизнесе. От того, как организованы такие коммуникации зависит эффективность системы управления. Правильно организованная СИ приоритезирует, структурирует и фильтрует информацию, отсекая ненужный «шум». Образует коммуникации «по поводу», и дает возможность получать информацию в удобном виде и в удобное время.

На какие вопросы мы хотим получать ответы.

• Каков состав важнейших и приоритетных на текущий момент оперативных бизнес-задач?
• Каков актуальный статус исполнения этих важнейших и приоритетных задач?
• Какие проблемы возникают с реализацией этих задач? Где и какие задачи «застревают» и почему? Где возникают «бутылочные горлышки»?

Как реализовать.

Налаживание системы управления бизнес-задачами — это как раз та управленческая технология, которая с одной стороны совсем несложная и доступная, а с другой привносит практически сразу весомый положительный эффект в бизнес.

Система управления бизнес-задачами включает в себя:

1. Правила постановки и принятия к исполнению бизнес-задач
2. Информационную систему  учета и контроля исполнения бизнес-задач

Подробнее см. решение «Исполнительская Дисциплина».

Деловые коммуникации – это обмен информацией, на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации.

Проблема неэффективных рабочих коммуникаций довольно типична. Многочисленные чаты (skype, WhatsApp, QIP, Viber, Telegramm, icq и пр.), группы в чатах, соцсетях, электронная почта, смс, звонки и личное общение. Информационные сообщения под разнообразные поводы и бизнес-задачи идут потоком. И чем выше статус сотрудника, тем многочисленнее сообщения, разнообразнее каналы коммуникаций и выше ценность получения им четкой и своевременной информации для принятия решений.

Для решения проблемы необходимо:

• Классифицировать информационные поводы коммуникаций и прописать правила таких коммуникаций.
• Определить и унифицировать коммуникационные каналы и способы под выделенные поводы. Описать правила или свод правил в разных типах коммуникаций. Желательно все каналы коммуникаций разместить в одну электронную среду (или замкнуть на нее), чтобы не распыляться и формировать историю коммуникаций.
• Внедрить такие правила, четко им следовать самому и требовать их исполнения от сотрудников.

Подробнее см. решение «Эффективные коммуникации».

Если быть последовательным в рассуждениях об оперативном управлении и СИ, с ним связанным, то практически в каждом информационном блоке в СИ есть информация для оперативного управления. Выше я указал наиболее общие и универсальные подходы к решению этой задачи.

Этот блок стратегического уровня управления бизнесом. Задающий цели на перспективу (долгосрочную, среднесрочную), и определяющий вектора деятельности/ движения/ развития бизнеса. Начинается этот уровень с общего видения перспектив бизнеса, его миссии и далее – определения стратегических целей, которые могут быть декомпозированы на уровни ниже вплоть до оперативных по отделам и специалистам.

Какая здесь информация нужна.

В этом блоке нужна сводная информация по бизнесу и по важнейшим направлениям, чтобы принимать решения для определения верхнеуровневых целей на среднесрочном и долгосрочном отрезках времени. Определить вектора деятельности компании и направления ее усилий. Как правило, это финансовая информация для планирования финансового результата и ресурсов, информация о рисках бизнеса, сводная статистика и результаты по итогам предыдущих периодов. Кроме того, необходима информация об исполнении стратегических задач на текущем стратегическом периоде по бизнесу в целом, а также по направлениям/ проектам.

На какие вопросы мы хотим получать ответы.

• Каковы итоги по ключевым направлениям по предыдущим периодам (с точки зрения результатов)?
• К чему стремиться на среднесрочном/ долгосрочном отрезках времени и что для этого нужно делать?
• Сколько в бизнесе есть ресурсов и на что их прежде всего приоритетно распределять?
• Чего опасаться бизнесу и какие усилия предпринимать, чтобы избежать этих угроз?
• В каком статусе находится реализация стратегических задач на текущий стратегический период?

Как реализовать.

Финансовые планы, производственные и маркетинговые планы, планы продаж, планы по найму и обучению персонала, и все остальные функциональные планы и бюджеты должны проистекать из верхнеуровневой бизнес-стратегии компании, ее стратегических целей.

Стратегия - это установление базовых целей организации, разработка плана действий, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

В соответствии с моделью стратегического цикла формирование и реализация среднесрочной бизнес-стратегии осуществляется в 5 этапов:

1. Определение стратегических целей;
2. Декомпозиция стратегических целей;
3. Операционное планирование и бюджетирование;
4. Контроль реализации операционных планов, достижения целей;
5. Анализ результатов.

Подробнее см. решение «Бизнес-стратегия».

MBO (Management By Objectives) – это системно-методический принцип управления в бизнесе. Он предполагает, что управление организацией опирается на систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей. Нормативно, такое правило в компании предполагает, что в начале планируемого периода (месяца, квартала, года) перед фирмой, подразделениями, отделами и менеджерами ставятся конкретные цели и задачи, которые напрямую связаны со стратегическими целями более высокого порядка (часто и вытекают из них), от выполнения которых зависят премии, бонусы и другие мотивационные составляющие. Метод MBO в широком смысле – это определение ключевых целей компании и распределение их по организационной структуре и менеджерам организации через дерево целей по принципу «сверху-вниз».

СИ в этом решении предполагает генерацию и доставку до ЛПР-ов информации для контроля исполнения всех целей и планов в дереве целей по всем ответственным.

Подробнее см. решение «Управление по целям (MBO)».

Предпринимательство ВСЕГДА связано с определенной смелостью в принятии решений, подразумевает решимость идти на определенные риски. Прежде всего – риски своими деньгами, вложениями. Таким образом, бизнес-эффективность напрямую связана с умением управлять в ситуации неопределенности, работать с рисками, снижая вероятность негативного развития событий и повышая вероятность нужного результата. Именно в этом суть предпринимательства – принимать решения и действовать для достижения поставленных целей в ситуации неопределенностей и угроз. Риск и Доходность – ВСЕГДА неразлучны, взаимосвязаны и взаимозависимы!

Смысл СИ в этом решении – построение карты рисков бизнеса и по направлениям/ проектам. Выделение критических рисков (красной и желтой зоны) для приоритетного управления.

Подробнее см. решение «Управление бизнес-рисками».

Compliance в переводе с английского – согласие, соответствие. В теории управления означает соответствие нормам и правилам внутренних локальных актов и внешнего законодательного поля.

Хотя сам термин Сompliance пришел именно из теории управления финансовыми компаниями, на самом деле Compliance существует в любом бизнесе в каждой компании. Форма Compliance может быть связана с любой функциональной деятельностью компании, ведь законодательно регулируется практически любое функциональное поле в рамках деятельности компании. Например, трудовой Compliance – соответствие деятельности компании трудовому законодательству. А кадровик (инспектор по труду), занимающийся учетом кадров – в значительной мере занимается именно деятельностью Compliance, обеспечивает соответствие кадрового учета в компании трудовому законодательству. Это специально выделенная для этого штатная единица в бизнесе компании. Так же как бухгалтер занимается практически исключительно деятельностью Сompliance, формируя и сдавая регулярную бухгалтерскую и налоговую отчетность для соблюдения бухгалтерского и налогового Сompliance. Сами по себе эти штатные единицы (бухгалтер, инспектор по кадрам) не приносят бизнесу никакой ценности и дохода, кроме той, что управляют и нивелируют РИСКИ COMPLIANCE. Именно поэтому всегда есть соблазн сэкономить на выделении ресурсов под эту деятельность (не приносящую дохода), оптимизировать, так сказать, расходы. Иногда отдавая эти функции на аутсорсинг, аутстаффинг (в лучшем случае). А то и просто игнорируя их, то есть просто не занимаясь ими, как несущественными с точки зрения бизнеса.

НО! - с государством шутки плохи и лучше управлять своей деятельностью в области Сompliance, чтобы не создавать для бизнеса критические риски и угрозы. Риски оказаться в своей деятельности вне законодательного поля и угрозы санкций со стороны государственных регуляторов и нарушения деятельности компании.

Подробнее см. решение «Управление Сompliance».

Для стратегического уровня управления важен именно блок P&L (Profit and Losses – Прибыль и Убытки), который предоставляет сводную финансовую информацию — о плановых и достигнутых финансовых результатах - по бизнесу, по направлениям и проектам. Позволяет принимать стратегические решения на основании информации о достигнутом финансовом результате (как критерии достижения стратегических целей), контролировать исполнение стратегических финансовых целей, а также планировать финансовые цели бизнеса на будущее.

Подробнее см. решение «Финансовое планирование».

Рассмотрим блок СИ, связанный с управлением персоналом.

Какая здесь информация нужна.

В этом информационном блоке нужна исчерпывающая информация о наличном персонале - по всем и каждому сотруднику, чтобы знать, развивать и планировать этот ресурс. Основное содержание такой информации - наличие/ недостаток качественного ресурса для реализации задач бизнеса. На основе СИ в блоке HR руководитель принимает решения о ресурсе HR – его мотивации и развитии (или увольнении), либо восполнении с рынка.

На какие вопросы мы хотим получать ответы.

• Сколько сотрудников (какой квалификации) выделено на разных направлениях, участках и проектах?
• Какова потребность в специалистах какой квалификации у бизнеса на разных участках?
• Какие перспективы и прогнозы у бизнеса по наполнению Human Resources (HR)?
• Какие прогнозы, планы, мотивация и т.д. по каждому из сотрудников, с точки зрения его ресурсной ценности?

Как реализовать.

Как мотивировать персонал на высокоэффективный труд и достижение целей компании? Чтобы сотрудники на протяжении всей своей карьеры и работы в компании стремились создавать для нее ощутимую ценность?

Именно работа с мотивацией персонала является тонкой настройкой эффективности всей организации, определяющей, в итоге и уровень компетенций наличного персонала, и перспективы развития, и лояльность, и общую результативность.

Подробнее см. решение «HR-Мотивация».

Как контролировать сотрудников, чтобы всегда было ясно кто чем занят, насколько загружен? Как оценить их эффективность и вклад в реализацию целей и задач бизнеса?

Контроль – важнейший сквозной процесс, который присутствует практически во всех бизнес-активностях и процедурах. В значительной части HR-процедур контроль является их основной сутью, смыслом. Контроль в управлении персоналом это:

• Контроль подбора персонала / Сколько сотрудников (какой квалификации) выделено на разных направлениях, участках и проектах?
• Контроль загрузки сотрудников
• Контроль исполнения взаимных обязательств сотрудника и компании (работника и работодателя)
• Контроль качества персонала
• Контроль мотивации

Подробнее см. решение «HR-Контроль».

СИ HR-блока предоставляет здесь информацию об актуальном состоянии квалификации персонала и прогнозах ее изменения по каждому сотруднику.

Основная задача - организовать систему непрерывного развития персонала компании. Обеспечить бизнес нужными человеческими ресурсами требуемого качества. Удерживать эффективных и перспективных сотрудников.

Подробнее см. решение «HR-Развитие».

Какая здесь информация нужна.

Наиболее значительная и важная часть СИ с точки зрения поставки информации для управления бизнесом. Поскольку предоставляет важнейшие данные о текущем состоянии бизнеса и прогнозе состояния финансовых ресурсов бизнеса, о финансовом результате в общем по бизнесу и по направлениям/ проектам. Наиболее значительные блоки информации - P&L (финансовый план), баланс/NAV (состав активов/пассивов бизнеса и распределение их по бенефициарам), ДДС (управление денежными средствами, управление ликвидностью).

На какие вопросы мы хотим получать ответы.

• Каково состояние финансов на текущий момент и прогнозы по нему?
• Каковы наши планы по финансам и качество их исполнения?
• Какова результативность (с точки зрения финансов) по направлениям и проектам в бизнесе?
• Каково текущее состояние финансов на счетах компании?
• Каковы текущие и планируемые затраты?
• Какова текущая и плановая прибыльность бизнеса?
• Каков состав активов и пассивов бизнеса и каково их распределение по бенефициарам?

И т.д. Можно приводить множество показателей прямой и аналитической информации, которую генерирует этот блок. Настраивается он индивидуально под потребности бизнеса и в соответствии с его спецификой.

Как реализовать.

Смысл решения - организовать стратегическое и оперативное финансовое управление бизнесом. Придать финансовой информации удобный и практичный формат. Сделать достоверными финансовые оценки, прогнозы и планы.

Финансовый план позволяет понять:

• Каково текущее финансовое состояние бизнеса, его прибыльность, соотношение доходов и расходов в структуре бизнеса. Какова ожидаемая и фактическая прибыль бизнеса по окончанию планового периода и внутри него;
• Каков объем предполагаемых поступлений денежных ресурсов (в разрезе всех источников, видов деятельности). Каковы источники дохода (выручки) в бизнесе. Какова их структура, доли и соотношения;
• На что бизнес тратит деньги. Направления и структура затрат;
• Какова рентабельность (прибыльность/убыточность) бизнеса в целом, направлений бизнес-деятельности, клиентов, проектов;
• Какие цели какими ресурсами планируем достичь.

В результате анализа этих показателей также получаем ответы на важнейшие вопросы:

• Каковы наши инвестиционные возможности (за счет внутренних ресурсов) внутри планового периода, исходя из плановых и фактически достигнутых в нем финансовых результатов.
• Как эффективно распределить ресурсы по клиентам, проектам, бизнес-направлениям, опираясь на показатели их фактической и перспективной рентабельности. Каковы оптимальные пропорции в распределении финансовых ресурсов в структуре бизнеса компании.
• Какие есть возможности для оптимизации затрат бизнеса. Каково обоснование предполагаемых расходов на соответствующий период и ожидаемая отдача.
• Какие из проектов, клиентов, бизнес-направлений являются прибыльными и/или перспективными — заслуживающими внимания и инвестиций, а какие убыточными/неэффективными - кандидатами «на выход», на завершение.
• Как достичь равновесия поступления денежных средств и их расходования для обеспечения платежеспособности компании, ее устойчивого финансового положения.
• Какие у бизнеса есть возможности для развития, и что угрожает его благополучию.

Подробнее см. решение «Финансовое планирование».

Главная задача этого блока управления - надежно контролировать уход денег и их целевое расходование.

Основное содержание СИ в этом решении:

• контроль целевого расходования денежных средств.
• удобство контроля статусов платежей,
• удобство согласования (визирования) платежей,
• гибкая настройка и надежный контроль доступа к чувствительной финансовой информации,
• формирование календаря платежей.

Подробнее см. решение «Управление платежами».

Задача - наладить управление ликвидностью (финансовыми потоками) в бизнесе. Эффективно организовать планирование, анализ и контроль движения денежных средств (ДДС) по счетам компании.

Содержание СИ в решении:

• полная, достоверная на 100% картина по остаткам и движению денежных средств по счетам в оперативном режиме (online);
• актуальная, достоверная информация о распределении денежных средств по владельцам счетов, банкам и счетам;
• возможность получить прогнозы по остаткам по счетам с учетом плановых расходов и приходов;
• синхронизация платежного календаря (план платежей) с прогнозом/ планом прихода денежных средств по счетам/ проектам/ направлениям.

Подробнее см. решение «Управление ликвидностью».

Какая здесь информация нужна.

Этот блок отражает динамику и результативность взаимодействий бизнеса с рынком. Важный блок с точки зрения коммерческой успешности бизнеса. Как известно, рыночная ситуация и принимаемые на основе информации о рынке решения - относятся к ключевым факторам успеха бизнеса. И из этого блока руководитель черпает информацию о состоянии этого взаимодействия: как строятся отношения бизнеса с потребителями, как работает фронт офис, каковы прогнозы по зарабатыванию прибыли.

На какие вопросы мы хотим получать ответы.

• Сколько лидов в работе?
• В каком статусе лиды в воронке?
• С какой результативностью работают продавцы?
• Каковы прогнозы по прибыли/ сделкам по бизнесу, по продавцам, клиентам и по продуктам компании?
• Каково текущее положении бизнеса на рынке в сравнении с конкурентами?

Как реализовать.

Задача - добиться выполнения планов продаж. Повысить процент доведения потенциальных покупателей до сделки. Держать под контролем все этапы продаж. Доводить продажи до результата!

Информация СИ здесь – контроль исполнения планов продаж и движения лидов по воронке продаж.

В идеале первым результатом коммуникации с лидом (потенциальным клиентом) является получение у каждого лида контактных данных. В дальнейшем производится работа, заключающаяся в подготовке потенциального клиента (информирование, убеждение) к покупке товара или услуги. В результате происходит преобразование потенциальных покупателей в реальные, потенциальные продажи - в реальные.

Воронка продаж – маркетинговый термин, описывающий процесс продажи товара или услуги. Процесс продажи состоит из нескольких этапов, на каждом из которых часть клиентов отсеивается. У воронки верх шире, чем низ, и проходит через нее не все содержимое – поэтому именно с этим предметом сравнивается продажа. Можно было бы сравнить процесс продажи с многоуровневой фильтрацией. Термин «воронка продаж» прижился и является общеупотребительным. В начале продаж охватывается максимально широкий спектр потенциальных клиентов (лидов). В итоге, до покупки/ сделки дожимается относительно малое количество лидов, выражающееся в виде процента конверсии (трансформации) лидов в покупателей. Задача – сделать этот статистический показатель как можно выше.

Подробнее см. решение «Продажи. Контроль и pushingя».

Задача - системно организовать продажи, взять их под свой контроль и управление. Добиться их высокой эффективности и результативности. Снизить зависимость результатов продаж от внешних и внутренних факторов. Повысить точность и четкость прогнозов в продажах.

Итог - построение всей системы управления продажами, частью которой является структурированная СИ обо всех продуктах, лидах, клиентах, планах продаж, структуре и состоянии воронок продаж по продуктам и эффективности продавцов .

Подробнее см. решение «Продажи. Система».

Задача - сделать работу продавцов прозрачной, контролируемой и управляемой. Объективно оценивать результативность и потенциал продавцов. Эффективно воздействовать на продавцов, стимулировать и контролировать каждую продажу. А также мотивировать продавцов – формировать KPI в продажах.

СИ в этом решении предоставляет информацию для объективной оценки эффективности и потенциала продавца:

• На основе анализа актуальной «Воронки продаж»
• На основе анализа их «Планов продаж».

Подробнее см. решение «Продажи. Контроль продавцов».

Управленческий блок «Документы» сам является стандартной системой коммуникаций, сопровождающих управленческие действия в бизнесе.

Какая здесь информация нужна.

СИ - часть организованного документооборота. Здесь важны сами по себе коммуникации по экспертизе и согласованию документов. Для подписанта важна информация о том, что все стандартные алгоритмы экспертизы и согласования документа пройдены и все риски некачественной проработки документа – минимизированы. Другая информация, которая нужна от СИ в документообороте, информация о текущем статусе и нахождении каждого из документов бизнеса в любой конкретный момент. Вот это две генеральные задачи СИ, связанной с документами как носителями информации и документооборотом, как системой коммуникаций в бизнесе.

На какие вопросы мы хотим получать ответы.

• Где, в каком статусе находятся нужные документы, и кто ответственен за их инициацию, проработку, подписание и хранение?
• Кто участвует в цепочке согласования и проработки документов перед их подписанием?
• Где найти справочные и нормативные документы?
• Каково качество исполнения нормативно-регламентной базы для бизнеса?

Как реализовать.

Задача - обеспечить высокое качество проработки и контроля документов, поступающих на подпись руководителю. Отладить механизмы квалифицированной экспертизы и согласования документов перед подписанием.

Современный бизнес сопровождается значительным, разнообразным и интенсивным документооборотом. Невозможно себе представить бизнес без договоров, протоколов, счетов, актов и других документов, фиксирующих те или иные управленческие решения, финансовые итерации, договоренности и деловые коммуникации с партнерами, контрагентами, клиентами, сотрудниками и другими участниками бизнес-процессов. Документы фиксируют все значительные активности в бизнесе, выполняют регулирующую, управляющую и коммуникативную функции.

В результате реализации решения формируется та часть управленческой СИ, в которой все документы надежно контролируются по всей цепочке – инициатору в любой момент известно, на какой стадии согласования находится документ. Жесткая система учета - ни один документ не теряется и не уходит из фокуса внимания. Организован надежный контроль согласования, подписания, исполнения и хранения документов.

Подробнее см. решение «Контроль качества документов».

Задача - навести порядок в документах бизнеса, обеспечить надежность и эффективность документооборота. В результате все бизнес коммуникации в части документооборота формируют определенность с точки зрения информации о нахождении всех и каждого отдельного документа в бизнесе: о его статусе проработки, местонахождении и ответственных за его проработку, движение и хранение.

Другая важная задача системы ДО – формирование нормативно-регламентной базы для бизнеса. Приведение в порядок всех управляющих документов, формирующих правила протекания важнейших бизнес-процессов. Все алгоритмы ведения бизнеса становятся формализованными в несколько этапов:

• описание бизнес-процесса,
• формирование и проработка регламента, его экспертиза, согласования и утверждение/ подписание,
• контроль ответственным лицом исполнения правил управляющего документа, предписания и санкции к его нарушителям, при необходимости – внесение изменений и доработка Управляющего Документа.

В такой системе управляющие документы и шаблоны документов (например, договоров и других типичных для бизнеса документов) формируют базу справочной информации для сотрудников, и вся система ДО становится частью корпоративной культуры.

Подробнее см. решение «Документооборот. Система».

Блок управления, часто самонадеянно упускаемый из фокуса внимания. Незаслуженно недооцениваемый часто, как часть СИ для принятия ключевых решений.

Какая здесь информация нужна.

В этом блоке структурируется и концентрируется информация об угрозах бизнесу, вероятности их реализации. Другая часть, чисто управленческая – список мер (планы) по недопущению рисков, и планы мер на случай реализации рисков с целью минимизации потерь.

В СИ по управлению рисками, прежде всего, важна сама информация о рисках в бизнесе в целом: карта рисков по бизнесу и по направлениям/ проектам. Есть специализированные блоки СИ по управлению специальными рисками: Compliance и управления документами. Эти специализированные зоны рисков выделены для особого внимания и мер профилактики рисков по важнейшим направлениям (решениям), ошибки и риски, в которых могут стать критическими для бизнеса

На какие вопросы мы хотим получать ответы.

• Какими рисками сопровождается наш бизнес?
• Как эти риски характеризуются с точки зрения вероятности их реализации и тяжести последствий, в случае реализации?
• Каков текущий статус рисков в бизнесе? Какие риски реализовались?
• Какие мероприятия спланированы для недопущения реализации рисков?
• Какие мероприятия спланированы для минимизации последствий реализовавшихся рисков?
• Каково качество исполнения планов профилактики (недопущения) рисков?
• Каково качество исполнения планов по управлению реализовавшимися рисками (по минимизации потерь)?
• Каково качество исполнения планов по недопущению рисков Compliance (исполнение требований контролирующих органов и законодательства)?
• Каково качество исполнения управляющих документов в бизнес-процессах?
• Насколько качественна проработка важнейших документов перед подписанием?

Как реализовать.

Задача - построить систему выявления, оценки, приоритезации и управления бизнес-рисками. Снизить вероятность реализации рисков и уменьшить негативные последствия в случае их реализации.

Как я написал ранее, вся бизнес деятельность, каждое бизнес решение сопровождаются разнообразными рисками. И бизнесмен каждое свое решение взвешивает с точки зрения угроз, опасностей – рисков, которые могут реализоваться. И только после этого выбирает свою относительно безопасную бизнес траекторию, которую сопровождает комплексом действий и мероприятий, чтобы опасностей стало меньше, чтобы они стали маловероятными (не реализовались) или несущественными для бизнеса (их последствия в случае реализации).

Задача - добиться безукоризненного соблюдения всех законодательных норм в рамках бизнеса, чтобы исключить критические риски репрессий и санкций со стороны государства.

РИСКИ НЕСООТВЕТСТВИЯ COMPLIANCE – это несоответствие деятельности организации нормам закона, регулятивным установленным правилам и стандартам контролирующих и регулирующих органов, несущее угрозу для бизнеса в виде санкция и негативных воздействий государственных регулирующих органов в виде предписаний, проверок, штрафов, приостановки лицензий и сертификатов, вплоть до полного запрета на деятельность компании и угрозы административных и уголовных наказаний.

Итогом формирования СИ в части управления Compliance становится взятие под полное управление и контроль соответствующих рисков: штрафов, санкций и прессинга со стороны контролирующих органов. Формирование в СИ базы/ списка событий Compliance и планирование под них списка необходимых мероприятий выводят бизнес из зоны рисков штрафов и санкций со стороны государства и снижают общую тревожность бизнеса.

Подробнее см. решение «Управление Compliance».

Важнейший аспект, требующий контроля и управления при организации документооборота – риски, которые он генерирует.

Документооборот не бывает просто сам по себе. Он всегда идет параллельно каким-то важным бизнес-процессам (а вернее, вместе с ними). Ведь любой документ сам по себе - часть бизнес-процесса. По сути, документ в бизнесе – это фиксация и оформление бизнес решений, договоренностей, правил, условий и ответственности. Недостаточная проработка и ошибки при составлении любого документа могут быть чреваты ощутимыми негативными последствиями, которые вытекают из самих бизнес-процессов: для бизнеса в целом и персонально для руководителя (ТОП-менеджера).

Выстраивание в СИ системы полного контроля документооборота снижает риски, с ним связанные до минимума. Присутствие в СИ информации о движении документа позволяет с абсолютной точностью идентифицировать статус и местонахождение любого документа в бизнесе. Обеспечивается прозрачность движения документов и контроль их. Качественная экспертиза документов, разделение ответственности за них становятся залогом качества проработки документов.

Подробнее см. решение «Документооборот. Система».

SCIM изначально был задуман, как панель управления бизнесом в рамках модулей управления как тематических бизнес-решений. При этом, постепенно, собрав в себе все стандартные блоки управления SCIM преобразовался в универсальную управленческую среду, которая включает в себя все возможности сбора, структурирования, анализа, хранения и передачи информации в формате, релевантном для тематических управленческих блоков. Таким образом SCIM собрал в себе все качества СИ со стандартными наборами решений, с возможностью индивидуальной адаптации и подстройки под особенности конкретного бизнеса.

SCIM – электронная платформа автоматизации процедур управления проектами и процессами бизнеса, электронный онлайн органайзер, панель управления компании и консолидации управленческой информации.

Преимущества, которые дает система SCIM для организации системы информирования и коммуникаций в бизнесе:

1. SCIM дает возможность сформировать СИ (СИСТЕМУ ИНФОРМИРОВАНИЯ) на одной панели практически ПО ВСЕМ КЛЮЧЕВЫМ ИНФОРМАЦИОННЫМ БЛОКАМ БИЗНЕСА. Вся информация в них представлена в удобном структурированном виде.
   
   
   показать, как

   Панель SCIM с блоками управления по направлениям

   
2. SCIM дает возможность ИНДИВИДУАЛЬНОЙ НАСТРОЙКИ ПАНЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ И КОММУНИКАЦИЙ по тематическим информационным блокам. Расположение информационных блоков регулируется индивидуальными настройками.
   
   
   показать, как

   Индивидуальные настройки расположения модулей управления в SCIM

   
3. SCIM дает возможность доступа к СИ В ЛЮБОМ МЕСТЕ В ЛЮБОЕ ВРЕМЯ ЧЕРЕЗ ЛЮБОЙ БРАУЗЕР С ЛЮБОГО УСТРОЙСТВА (ПК, смартфон, планшет).
   
   
   показать, как

   Иллюстрация возможностей и удобства доступа в SCIM

   
4. В SCIM есть УДОБНЫЙ ВСТРОЕННЫЙ БИЗНЕС-ЧАТ для неструктурированных коммуникаций, не выходя из среды управления с удобным представлением информации «по поводу» (задачи, встречи, платежи, документы, вопросы КО и т.д.).
   
   
   показать, как

   Пример коммуникаций во встроенном бизнес-чате SCIM

   
5. В SCIM присутствует ТРЕХУРОВНЕВАЯ СИСТЕМА МГНОВЕННЫХ УВЕДОМЛЕНИЙ о появлении новых задач, встреч, событий, изменениях в них, а также о возникновении другой важной управленческой информации.
   
   
   показать, как

   Пример напоминаний (алертов) в SCIM на панели управления СИ

   
6. SCIM обеспечивает ФОРМИРОВАНИЕ КАЛЕНДАРЯ ИЗ ВСЕХ ЗАДАЧ ВСЕХ МОДУЛЕЙ – с напоминаниями и удобным представлением на основе одной базы данных на одной панели.
   
   
   показать, как

   Пример фрагмента расписания в SCIM в виде ленты

   
7. SCIM дает возможность формировать ЛЕНТУ СОБЫТИЙ БИЗНЕСА как альтернативную (социальной) ленту новостей с РАСПРЕДЕЛЕННЫМ ДОСТУПОМ К ИНФОРМАЦИИ В НЕЙ.
   
   
   показать, как

   Пример ленты событий в SCIM

   
8. В SCIM есть ВОЗМОЖНОСТЬ ФОРМИРОВАНИЯ АВТОНОМНЫХ РАБОЧИХ ГРУПП и коммуникационной среды под бизнес/ проект/ тему с регулируемым доступом к информации.
   
   
   показать, как

   Пример настройки рабочих групп «Коллег» в SCIM

   
9. Все информационные блоки СИ в SCIM отработаны в рамках тематических модулей и создают УНИКАЛЬНУЮ ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННУЮ СРЕДУ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ.

SCIM вполне можно рассматривать как целостную и многофункциональную систему бизнес-информирования, в которой присутствует органичный комплекс опций, обеспечивающих эффективность коммуникаций и информационного обеспечения управленческих решений.

SCIM предоставляет следующие полезные ВОЗМОЖНОСТИ в рамках организации системы информирования и коммуникаций в бизнесе:

• создание рабочих коллективов и проектных команд, организация работ и коммуникаций в проектных группах и рабочих коллективах
• управление Задачами: постановка, контроль и оценка исполнения, анализ и хранение результатов
• управление Встречами: планирование, постановка, отслеживание статусов участия, анализ и хранение результатов
• управление Проектами: добавление проектов, структурирование и планирование проектных задач, контроль их исполнения
• управление делами в различных областях бизнеса: Продажи, Платежи, Финансы, Персонал, Риск-менеджмент, Документооборот и другое
• управление доступом к информации
• трехуровневая система мгновенных оповещений о поступлении новой, требующей вашего внимания, деловой информации
• система планирования и контроля рабочего расписания
• встроенный чат (обмен короткими сообщениями и документами) с коллегами

ПРЕИМУЩЕСТВА SCIM:

• быстрое обучение работе в системе: обучающие программы, интерактивные подсказки, подробные инструкции, онлайн консультации
• многопользовательская («коллегиальная») организация работ и коммуникаций в системе
• вся ваша деловая активность и информация взаимоувязана и находится в едином месте
• «облачный» сервис: система не требует установки на устройствах пользователей
• мгновенная «синхронизация» информации на всех устройствах, включая мобильные
• обслуживание и обновление системы происходит централизованно, без участия пользователей
• доступ к системе в любой точке мира с любого устройства, подключенного к Интернет
• удобный просмотр информации в формате Ленты
• оптимизировано для мобильных устройств (смартфонов и планшетов), ноутбуков и настольных компьютеров
• начать работать в системе можно сразу после простой регистрации, которая займет всего пару минут

Мы всегда рады дать дополнительные бесплатные консультации и рекомендации по внедрению этого и других решений SCIM в вашем бизнесе. Мы также будем благодарны получить ваши отзывы, насколько решения SCIM оказалось полезным и эффективным для вашего бизнеса и предложения по их улучшению.

Онлайн-консультации доступны онлайн: задайте вопрос пользователю «SCIM» в чате SCIM

Вы также можете направить свои вопросы по электронной почте scim@scim.ru