О проекте

Об авторе

Технологии Успеха

 Проблема: Непонятно, чем сотрудники занимаются на рабочем месте. Следить за ними, быть надсмотрщиком нет возможности, поэтому есть стойкое ощущение, что они в рабочее время занимаются не только и не столько работой. Даже если видно, что они работают, неясно, как оценивать их эффективность, как понять, насколько высока их самоотдача.

Решение SCIM

Как контролировать сотрудников, чтобы всегда было ясно кто чем занят, насколько загружен. Как оценить их эффективность и вклад в реализацию целей и задач бизнеса.

Содержание

 

Описание общего бизнес-решения

Актуальный для руководителей вопрос – чем сотрудники занимаются на рабочем месте. Эдакая маниакальная подозрительность и вытекающая из нее тревожность руководителя. Руководитель постоянно подозревает сотрудников в том, что они лодыри, занимаются чем угодно, кроме работы. А если и работают, то «спустя рукава». Что планируемый результат - под угрозой невыполнения. В состоянии такой тревожности и волнения за результат руководитель может излишне придираться к подчиненным, сам создавать крайне негативный эмоциональный фон и неблагоприятную атмосферу в своем коллективе.

Правда, стоит признать, что, как правило, такая подозрительность руководителя – небезосновательна в наших, российских компаниях. Наш человек, безусловно в массе своей – как минимум очень способный и хороший работник со смекалкой, гибкий в подходах и быстро соображающий. Но! К сожалению, имеет склонность расхолаживаться без должного контроля, расслабляться, что выливается в снижении концентрации и ответственности, и просто в том, что на рабочем месте он может заниматься чем угодно, только не работой – сидеть в соцсетях, пить чай, курить, просто слоняться и болтать ни о чем. В общем, «на то и мыши, чтоб кот не дремал»! Руководитель вынужден устраивать для коллектива профилактические взбучки, ищет для этого повод (придирается), а то и просто без повода устраивает разгон сотрудникам. Коллектив, подчиненные также отвечают своему руководителю неконструктивными реакциями: от реакции негативизма до прямого обмана о ходе выполнения работы. Не говоря уже о том, что такой эмоциональный фон отрицательно сказывается на продуктивности сотрудников. И результат на самом деле становится под риск невыполнения.

Источник таких подозрений, как правило, в недостатке информации для руководителя о содержании работы подчиненных в каждый конкретный момент. И сомнения в том, как правильно оценить, насколько они эффективно делают то, что должны.

Недостаток информации, неопределенность генерирует риски принятия неправильных управленческих решений. Сбор актуальной, достоверной и релевантной информации, налаживание соответствующих процедур, инструментов и систем – одна из важнейших задач менеджмента. Именно на это опирается любой контроль – на качественную информацию. Так снижается уровень неопределенности в организации и создаются условия для принятия эффективных решений.

В управлении персоналом контроль занимает важную роль. Контроль в HR является системным сквозным функциональным процессом и принимает самые разные формы и воплощается в разнообразных процедурах.

 

Что контролировать?

Контроль – важнейший сквозной процесс, который присутствует практически во всех бизнес-активностях и процедурах. В значительной части HR-процедур контроль является их основной сутью, смыслом. Перечислю, что подпадает под контроль в управлении персоналом.


Контроль подбора персонала

Основная задача HR-подразделения – обеспечение ресурсами HR: требуемого качества в требуемом количестве. На этапе подбора это означает отбор кандидатов на вакансии компании. Задача HR-руководителя – организовать этот контроль максимально эффективно. Обеспечить тем самым соответствие выбранного кандидата требованиям компании.

Подробно о технологиях и процедурах подбора персонала читайте в бизнес-хаке «Как организовать отбор сотрудников в компанию».


Контроль загрузки сотрудников

Для эффективного использования ресурса сотрудников важно производить контроль их загрузки. Цели две:

  1. не допустить расхолаживания сотрудников, манкирования ими своими обязанностями.
  2. принять решения по распределению загрузки сотрудников в соответствии с текущими и плановыми приоритетными задачами.

Для исполнения первой цели руководитель контролирует каждого своего конкретного подчиненного. Для контроля ему необходима информация о том, чем занят его сотрудник в текущий момент. Или был занят в какой-то конкретный момент ранее. Для эффективного контроля загрузки каждого сотрудника встает вопрос о достоверности информации о текущей загрузке. Мы этот вопрос решили для себя принципиально, внедрив инструмент под названием «Журнал работ» (см. бизнес-хак «Журнал работ – эффективный инструмент контроля»).

Для исполнения второй цели требуется полная картинка по загрузке отдела. Причем как текущей, так и плановой. Руководитель принимает решение о распределении загрузки в отделе, располагая информацией:

  • О плане задач для подразделения на требуемый период.
  • О персональных ресурсах своих сотрудников с конкретными квалификационными и личностными параметрами.
  • О текущей загрузке по каждому сотруднику.


Контроль исполнения взаимных обязательств сотрудника и компании (работника и работодателя)

Сотрудник и компания, вступая между собой в трудовые отношения, заключают ряд соглашений для обозначения взаимных обязательств. Чаще всего это фиксируется в виде трудового соглашения. И прилагающихся сопутствующих локальных и общегосударственных нормативных и законодательных актов. Эта сфера также важна для контроля. И подпадает под общеправовой контроль исполнения прав и обязанностей.

Я же хотел в этом пункте затронуть немного другую ипостась взаимных обязательств компании и работника, которые формируются не на основе законодательно гарантированных прав и контролируемых взаимных обязанностей. Но которые формируются и формулируются на основе взаимных ожиданий о перспективах, на основе взаимных интересов и ценностей сотрудника и компании (см. дополнительно решение «HR-Мотивация», раздел «Соответствие целей сотрудника и организации»)

Компания ждет от сотрудника проявления определенных навыков, знаний, квалификации и личностных качеств. Которые она планирует использовать для достижения бизнес-целей, чтобы сотрудник приносил организации определенную ценность (value). Сотрудник же ждет от компании оговоренного вознаграждения в виде оплаты труда, продвижения по должностям, обеспечения комфортных условий и различных преференций (страховка, обучение и развитие, интересные задачи/ проекты, кредиты и пр.). Такие взаимные обязательства, к сожалению, не всегда вообще как-то оформлены, или оформлены частично, а иногда просто продекларированы в виде устных обещаний. В таком случае это с большой вероятностью может стать источником взаимных разочарований и даже конфликтов. Кто обещал - имел в виду одно, а сотрудник услышал другое. И наоборот, от сотрудника ожидается одно, а он считает, что - другое. Поэтому следующие два пункта крайне важны для контроля в сфере отношений сотрудника и компании:

  • Обязательства сотрудника: какие именно функции он берет на себя, выполнение каких задач, в какие сроки, каких параметров, которые бы удовлетворяли работодателя.
  • Обязательства компании: что именно дает/ предоставляет/ обеспечивает компания сотруднику и при каких условиях.

Очень важна однозначная трактовка таких взаимных обязательств - одинаковое понимание их и работником, и представителями работодателя.

В нашей компании такие взаимные обязательства оформлялись в виде КПР (карточка профессионального развития) сотрудника, которая формируется как результат договоренностей между сотрудником и компанией (см. бизнес-хак «КПР – Карточка профессионального развития сотрудника» в решении «HR-мотивация»).

После достижения таких договоренностей необходимо осуществлять периодический контроль их исполнения. Всеми заинтересованными сторонами: руководителем, подчиненным, HR-подразделением (как представителями компании). Осуществлять это можно в разных формах. У нас это осуществлялось при помощи процедур регулярных аттестаций (см. далее пункты решения и бизнес-хаки).


Контроль качества персонала

Как я написал выше, задача HR – поставлять для целей организации релевантный человеческий ресурс: требуемого качества в требуемом количестве. При подборе - осуществляется контроль соответствия кандидатов на открытые вакансии. Но не следует забывать, что задачи/ цели компании могут меняться. Да и качество наличного персонала – не константа. Люди могут терять мотивацию, расхолаживаться, терять концентрацию, не справляться с усложняющимися задачами. Или наоборот, перерастают уровень своих задач, проявляют амбиции и желание выполнять более сложные и интересные задания. В общем, динамику качества человеческого ресурса необходимо держать под постоянным контролем. Иначе цели компании подпадают под риски невыполнения из-за плохого качества работы и низкой эффективности исполнителей.

Качество человеческого ресурса обычно контролируется в процедурах аттестации, или оценки персонала. Я рекомендую фокусировать внимание/ контроль на оценке следующих параметров:

  • Оценка эффективности. Соответствие уровня ответственности и квалификации уровню сложности и приоритетности задач. Чаще всего оценивается по результативности и наработанным навыкам и знаниям.
  • Оценка лояльности организации, коллективу, руководителю. Оказывает влияние как на результативность и эффективность самого сотрудника, так и (в большей степени) сказывается на эффективности коллектива, организации.
  • Оценка соответствия целей сотрудника и компании – основа контроля мотивации сотрудника. Задача такого контроля – не пропустить момента вступления в противоречия интересов сотрудника и компании.


Контроль мотивации

Как я описывал в решении «HR-мотивация», очень важной составляющей, обеспечивающей эффективность человеческого ресурса, является мотивация. Мотивация - как энергетическая, эмоциональная составляющая, нуждается в постоянной поддержке (подпитке/ накачке). И может изменяться как по уровню выраженности, так и в качественном/ содержательном отношении. К примеру, вчера Агапит Тютькин был рад просто работать курьером и получать зарплату, но сегодня он получил высшее образование и уже хочет стать менеджером проекта. И как курьер он уже малоэффективен. Или, например, Апупея Апофеозова вчера хотела интересных задач для развития, руководила группой, но сегодня она вышла замуж и больше ориентируется на стабильность, не хочет ответственности и просто хочет спокойной, пусть рутинной работы. – Нужно ли это компании? - Вопрос второй (хотя и важный, безусловно). И такую информацию о желаниях и чаяниях сотрудниках руководителю и HR лучше получать как можно раньше, чтобы загодя принимать нужные управленческие решения.

Есть другой важный момент, касающийся контроля мотивации в части ее содержания. Любое управленческое решение в организации так или иначе затрагивает сотрудников. И очень важно, чтобы они правильно их понимали и интерпретировали. Опыт показывает, что, если такие решения принимать без разъяснительной работы, обязательно сотрудники будут их трактовать в негативном ключе (ныть, нудеть, роптать), тревожно для себя и с имиджевыми потерями для компании и руководства. Даже хорошие решения с самыми благостными побуждениями со стороны компании. К примеру, мы внедряли практику премий в виде «13 зарплаты» (см. бизнес-хак «Премирование по итогам плановых аттестаций» решения «HR-Мотивация»). Первая реакция коллектива была: «формулируют, чтобы не дать!». Каково!? Только путем длительной разъяснительной работы и вокшопов удалось разбить скепсис.

Работа по контролю мотивации производится как в постоянном – текущем рабочем режиме со стороны руководителя, так и с помощью специальных методов и инструментов в процессе процедур оценки (аттестации) персонала.

 

Кому контролировать?

Распишем теперь по ролям и ответственности основных интересантов процедур контроля в HR. Кто в этих процедурах за что отвечает и почему.

1. Руководитель

Имеет в своем подчинении сотрудников и использует их для выполнения/ достижения стоящих перед подразделением целей. Подчиненные для руководителя – его ресурс. Главная цель руководителя – выполнение целей, стоящих перед его подразделением. Все остальные управленческие задачи, производны от этой и направлены на то, чтобы выполнить ее. Управление ресурсами – одна из основных задач руководителя: обеспечение требуемых ресурсов и адекватное их использование для достижения целей. В этой логике руководитель – главный контролер в процессах HR в своем подразделении. И главное заинтересованное лицо: ему важно, чтобы его человеческие ресурсы были эффективны, лояльны, ну и просто чтобы они у него были. В моей практике была главный бухгалтер, которая считала, что заниматься персоналом - не ее дело. Мол, пусть «кадры» этим занимаются, а она лишь методологически и методически должна контролировать, что делают подчиненные. С таким главбухом пришлось расстаться, несмотря на ее хорошую квалификацию, поскольку это подход не руководителя, ответственного за цели всей бухгалтерии, а специалиста-методолога, который просто оценивает правильность процедур и дает рекомендации по их выполнению.

Руководитель работает со своими подчиненными плечом к плечу ежедневно, никто не узнает их лучше него. Это его команда и «его люди» в прямом смысле. Задача руководителя - знать, «чем дышат» его подчиненные, способствовать их высокой производительности, планировать и регулировать их загрузку, рост и развитие в соответствии с планами и в интересах подразделения.

В нашей практике руководитель мог инициировать процедуры оценки своих сотрудников с целью принятия по ним управленческих решений, коррекции их КПР (карточки профессионального развития). Руководитель планировал карьерный и профессиональный рост своих сотрудников, бюджетировал их обучение. И контролировал выполнение КПР сотрудника, в том числе и исполнение обязательств компании по отношению к сотруднику.

2. HR-подразделение

Как я писал выше, главная задача этого подразделения: обеспечение компании людским ресурсом требуемого качества, в требуемом количестве в требуемые сроки. Все остальные задачи – производные от этой. В этом плане HR-подразделение и линейные руководители совпадают в своих целях. Но! Ответственность HR-подразделения – вся компания, ответственность линейного руководителя – его подразделение.

И еще одна важное замечание об эффективности процедур HR: HR-подразделение вряд ли сумеет эффективно реализовывать свои цели в рамках компании без конструктивного сотрудничества с линейными руководителями. Только через них и с их помощью HR-подразделение может внедрять свои процедуры эффективно. Если нет такого конструктивного взаимодействия, то линейные руководители могут либо блокировать все инструменты HR, либо просто их саботировать. Довольно типична ситуация, когда линейным руководителям непонятна функция HR. Или понятна, но блокируется в рамках эдаких «сепаратистских» мотивов руководителя выстроить закрытую зону в виде своего подразделения, ограничив любое влияние на него извне, организовав такую «феодальную вотчину». А чаще всего, непонимание и нежелание пускать кого-то в свой коллектив существуют вместе как причины сопротивления линейных руководителей. Задача HR-руководителя в этой ситуации:

  1. обозначить взаимный интерес HR-подразделения и линейных руководителей по управлению персоналом, разъяснить, что процедуры и ноу-хау HR – в интересах компании, линейных подразделений и линейных руководителей лично.
  2. лоббировать свою позицию и статус на высшем управленческом уровне, чтобы сделать свои ноу-хау обязательными для исполнения, а не в виде деклараций и ликбеза менеджеров, необязательных к исполнению.

Задача HR – грамотно организовать все свои инструменты, процессы и процедуры с учетом специфики предприятия. Линейные руководители должны усвоить как установку, что HR-подразделение – это их инструмент в процессах управления подчиненными, дополнительные возможности по повышению эффективности управления своими ресурсами.

Задача HR-подразделения - сделать свои инструменты и методики – правилами, частью бизнес-процессов компании и далее – следить за их исполнением.

Область управления персоналом, таким образом, мы обозначали как взаимную работу HR-подразделения и линейного руководителя.

Кроме того, такой подход распределения функции HR позволяет свести к оптимальной численность HR-подразделения и не раздувать ее. По опыту скажу, опыт непрост к внедрению. Связано это с особенностями нашей российской/ советской культуры управления людьми. Когда руководитель чаще являлся высококвалифицированным техническим узким экспертом по своей специализации, а не менеджером, ответственным за цели своего отдела/ подразделения. Внедрение такого, на первый взгляд, простого похода, требовало формирования особой культуры менеджмента, а не просто грамотного описания бизнес-процессов и процедур.

3. Сотрудник

Главный объект контроля в нашем случае. Именно его параметры как качества ресурса являются индикаторами контроля (эффективность, лояльность, мотивация). Но, не следует снимать ответственность и с самого сотрудника по контролю. Более того, необходимо создать для него условия, чтобы контроль своих качеств и их проявлений был в интересах самого сотрудника. Ведь для сотрудника кровно важно исполнение обязательств компании по отношению к нему (при условии исполнения им своих по отношению к компании). И, само собой, надо дать ему такую возможность – самоконтроля. Сотруднику нужен доступ к информации. Мы в нашей практике дали сотруднику возможность постоянно иметь доступ к своей персональной информации в виде:

  1. Персональная КПР (карточка профессионального развития) – как личный план развития и роста и фиксированные взаимные обязательства: компании перед ним и его перед компанией.
  2. Персональная информация. В виде сводной персональной аналитики о загрузке, участии в проектах.
  3. Личный ЖР – актуальная детальная информация о загрузке сотрудника.

В нашей практике сотрудники, по достижению сроков, указанных в КПР, сами напоминали и своему руководителю, и HR-подразделению о необходимости их аттестации.

 

Как контролировать?

После того, как мы разобрались, что нужно контролировать, и кто может и должен контролировать, следующий вопрос – КАК контролировать. Этот вопрос - вопрос процедуры, организации алгоритмов в компании, описания и внедрения бизнес-процессов. В многом эти процедуры зависят от специфики компании, от ее специализации и особенностей корпоративной культуры. Более того, эти вопросы становятся главными, поскольку касаются воплощения этих процедур в жизнь, в реальность.

Именно с внедрением и возникают основные трудности. Причины этого не только в экономическом обосновании внедряемых алгоритмов и соответствия их целям компании в целом. Но и в банальном сопротивлении коллектива, участников, которые привыкли «жить по старинке» и новшества нарушают их зону комфорта. Процедуры же только тогда могут считаться внедренными, когда они активно используются и выполняются участниками процессов. Иначе это просто идеи и описания. В качестве примера приведу известную практику консалтинга, когда консультантов привлекают на выработку каких-то конкретных бизнес-решений, алгоритмов, описание бизнес-процессов и регламентов. Консультанты, как правило, честно дают «на-гора» в качестве результата большие объемы отчетов, аналитики, описаний решений, рекомендаций и алгоритмов. Но после их ухода все эти документы просто лежат без действия, являются просто дорогостоящими текстами. Поскольку не выполняются участниками. А внедрение процессов и процедур – процесс не краткосрочный, а длительный и кропотливый. Так, к примеру, практика подбора и аттестаций персонала у нас внедрялась в течение года, прежде чем стала частью корпоративной культуры и работающих бизнес-процессов компании. И важнее всего во внедрении – наличие «толкача» - ответственного и заинтересованного топ-менеджера, и поддержка руководства компании.

Перечислю типичные форматы контроля, иллюстрирующие, как можно контролировать.

Контроль качества персонала

Одна из основных задач системы управления персоналом – обеспечение персоналом нужного качества. Соответствующего целям и задачам компании. Начинается эта работа при отборе персонала на вакансии компании и продолжается потом постоянно. «Персонал» в данном случае нужно понимать, как коллектив конкретных сотрудников. И соответственно, контроль качества подразумевает контроль на соответствие целям и требованиям организации каждого конкретного сотрудника. Очень важно при этом создать такую систему контроля, которая нивелирует его субъективность, поскольку оценки производят люди (руководители, коллеги, HR-специалисты). В первую очередь снижение субъективного фактора достигается выработкой четких критериев оценки/ контроля.

Как я писал выше, начинается такая работа на этапе подбора персонала на вакансии компании. С описания требований вакансии и организации (см. выше – «Что контролировать?»). Именно описание (профиль) вакансии и описание ценностей и требований компании – основные инструменты контроля соответствия новых сотрудников.

Далее необходимо организовать такую систему оценки кандидата, чтобы ее достоверность обеспечила необходимое качество входящих в компанию новых сотрудников. Мы делали это целым комплексом оценочных мероприятий, многоступенчатой системой фильтров на соответствие кандидатов (см. подробнее далее в бизнес-хаке «Как организовать отбор сотрудников на вакансию в компанию»).

Ну а после в течение всего периода сотрудничества сотрудника и компании необходимо систематически осуществлять контроль соответствия качества каждого конкретного сотрудника целям и задачам компании. Не прекращается эта работа никогда по простой причине: меняются цели и приоритеты компании, меняется сам сотрудник, его возможности, жизненные приоритеты. Как правило, достигается это построением в организации грамотной и всеобъемлющей системы оценки персонала. Которая позволяет держать под контролем все необходимые для компании качества сотрудника: уровень квалификации, эффективность, обучаемость, лояльность, мотивация и т.п. Набор параметров можно варьировать в зависимости от приоритетов организации. К примеру, в нашей компании мы все оценочные мероприятия в итоге сводили к выводу по 4 важнейшим для нас параметрам:

  • уровень компетенций,
  • уровень мотивации,
  • соответствие корпоративной культуре компании,
  • совместимость с непосредственным руководителем.

показать, как

Для этого о сотруднике собирается информация из разных источников. Мы в нашей компании использовали:

  • Отзывы коллег по специальной форме опросника.
  • Характеристику непосредственного руководителя.
  • Самоотчет сотрудника.
  • Информацию об эффективности выполнения сотрудником поставленных перед ним задач за оцениваемый период.
  • Аналитику об участии сотрудником в проектах компании.
  • Аналитику о принятии сотрудником на себя разных ролевых (статусных, должностных функций).
  • Карточку профессионального развития сотрудника (КПР) и исполнение им прописанных в КПР критериев на оцениваемый период.

Получаемая таким образом информация о сотруднике позволяет конструктивно выстраивать с ним разговор на аттестации, планировать его использование в организации в дальнейшем. И выстраивать для него четкую траекторию его карьерного и профессионального развития (подробнее об аттестации персонала см. в бизнес-хаке «Аттестация как верхнеуровневый контроль персонала»).

Контроль на рабочем месте

Для контроля загрузки сотрудников необходимо:

  1. Стратегически. Планировать, исходя из возможностей сотрудников, адекватную им нагрузку на определенный период.
  2. Тактически. Контролировать, что и когда делали сотрудники в каждый конкретный момент.

Второй пункт, фактически – условие исполнения первого. И очень часто утрата постоянного контроля над текущей загрузкой сотрудников ломает стратегические планы как по конкретным сотрудникам, так и по подразделению в целом. Как же осуществлять такой контроль – на рабочем месте сотрудника?

Помимо того, что руководитель сам может просто выступать в роли «надсмотрщика», есть еще варианты, каким образом получать информацию о том, чем занят сотрудник:

  1. Самоотчет сотрудника, заполняемый постфактум, как дневник, который сдается руководителю.
  2. Системы видеофиксации (камеры, компьютерные программы).
  3. Периодические внезапные проверки.
  4. Назначение/ посадка наставников/ кураторов («смотрящих») в кабинете.
  5. Журнал работ сотрудника.

По каждой из форм контроля несколько слов.

Самоотчет. Подразумевает в той или иной степень подробности описание сотрудником своих активностей/ дел за требуемый период времени постфактум. То есть, вспомнить и описать. Форма допустимая, но со своими недостатками. Из своей практики скажу, что зачастую непросто вспомнить, что и когда делал в течение дня, так плотна и калейдоскопична загрузка.

Системы видеонаблюдения/ видеофиксации. Знаю, что практикуется в некоторых организациях. Для меня не самая эффективная система контроля сотрудника на рабочем месте. Поскольку мы просто получаем видеокартинку кабинета с определенного ракурса, а не описание активностей сотрудников. Это первый недостаток. Второй в том, что такая система порождает атмосферу тотальной подозрительности, слежки. Что вряд ли положительно скажется на психологическом климате в коллективе. Система видеонаблюдения все же функционально не для того, чтобы получать информацию о загрузке сотрудников. Она, скорее, релевантна целям безопасности, для того, чтобы не допустить те или иные эксцессы: воровство в торговом зале и на складе, контролировать безопасность на сложном, вредном, опасном производстве, контролировать корректность манипуляций в чувствительных отделах (касса, торговый зал, хранилище).

Периодические внезапные проверки. Иногда полезны, если нужно проверить исполнение регламентов и нормативов в автономных процессах: выполнение норм compliance или регламентов документооборота. Но для выяснения того, кто чем занят в какой-то период времени, этот инструмент малопригоден.

Надзор наставников, непосредственных руководителей. Вообще, эта работа в любом случае должна производиться ответственными сотрудниками. Другое дело, что ограничиваться только этим подходом не стоит. Так как надзор надзору рознь: в зависимости от личностных качеств руководителя/ наставника/ куратора и его отношений с «надзираемыми». И потом, не будешь же все время нависать над «подопечными» и ходить за ними по пятам. Поэтому дополнительная информация необходима, в том числе и для эффективного «надзора»/ контроля, чтобы не лодырничали и не расхолаживались.

Журнал работ. На мой взгляд – самый эффективный инструмент для контроля загрузки на рабочем месте в каждый ткущий момент. Отличается тем, что фиксация активностей производится сотрудником сразу после того, как та или иная активность произведена. Причем в формализованном виде:

  • Время начала активности.
  • Время окончания активности.
  • Описание активности (что делал).
  • Роль, в которой выступал в этой активности (из фиксированного списка ролей/ должностей – задается организацией, в соответствии с ее особенностями).
  • Проект, в интересах которого эта активность произведена (из фиксированного списка проектов – задается организацией, в соответствии со спецификой ее деятельности).
  • Акцепты руководителей и менеджеров, принимающих активность.
  • Комментарии к активности (если нужно).

Сразу оговорюсь, что этот формат журнала работ был принят у нас в компании. Такой журнал работ был у нас автоматизирован и помещен в электронную среду. Доступ к нему осуществлялся через интернет всеми заинтересованными лицами. По сути, это средство контроля являлось и средством коммуникации.

Наличие этого инструмента позволило нам решить сразу несколько задач:

  1. Учет затрат ресурсов сотрудников по проектам (в виде затрат на оплату этих ресурсов).
  2. Контроль загрузки.
  3. Возможности самой разнообразной аналитики по сотрудникам.
  4. Эффект «обмен доверия на честность». Такой «разумный эгоизм» по Чернышевскому: сотрудник может написать своих активностях так, как он считает нужным, но ложь и приписки очень быстро выплывают на поверхность, что портит реноме сотрудника. Как выплывают? Через двойной контроль этих активностей: их видят и руководитель, который может оценить адекватность записей и менеджер проекта, на чей проект (читай – бюджет) отнесена активность. Сотрудник становится заинтересованным в заполнении своего журнала работ реальными, а не «дутыми» активностями.
  5. Психологическая атмосфера прозрачности деятельности сотрудников и подразделения положительно сказывается на корпоративном духе, корпоративном настроении. И становится частью корпоративной культуры.

Подробнее о Журнале Работ читайте далее в бизнес-хаке «Журнал работ – эффективный инструмент контроля».

Контроль по отзывам

Сбор информации о работе сотрудника, его эффективности, личных и деловых качествах можно организовать с разных сторон.

  1. Объективные данные:

    • фактическая результативность, выраженная в метрах, процентах, килограммах, рублях и т.п.
    • исполнение/ достижение критериев, задач, целей, обязательств.

  2. Субъективные оценки:

    • Оценки коллег.
    • Оценки клиентов.
    • Оценки руководителя.
    • Оценки подчиненных.
    • Оценки контрагентов.

Каждая такая оценка – в копилку личного дела сотрудника. Помогает принимать кадровые решения. И чем больше таких оценок, тем значительнее снижаются искажения, связанные с личными отношениями, субъективизмом оценивающих. Обычная статистика – крайние, единичные оценки играют меньшую роль, чем большой массив однородных оценок.

Для HR подразделения важно аккумулировать у себя все такие оценки. Сбор субъективных оценок можно организовывать как в свободной форме, так и формализовать их. Как правило, это делается в виде разнообразных стандартизированных опросников. Подробнее о примере разработки подобного опросника далее в бизнес-хаке «Как оценить качество сотрудника».

Контроль исполнения задач

Контроль по целям и по задачам – контроль объективных показателей - является важной частью системы управления по целям (см. решение «MBO»). Структура контроля проста:

  1. Ставится задача, в которой указывается что именно нужно сделать и «дедлайн» - сроки.
  2. По итогам исполнения сотрудник отчитывается об исполнении.
  3. Постановщик задачи принимает отчет и ставит оценку за качество исполнения и соблюдение сроков.

В нашей компании такая система была автоматизирована, что позволяло легко собирать статистку по исполнителю - сколько задач и с какой эффективностью было исполнено — и быстро ее анализировать.

Контроль исполнения обязательств

Отношения работника и работодателя – это исполнение взаимных обязательств. Со стороны сотрудника – выполнение конкретных целей и задач с использованием имеющихся у сотрудника навыков, знаний и компетенций. Со стороны работодателя – обеспечение условий для труда и роста, оговоренного уровня оплаты труда, дополнительных льгот, оговоренных либо в процессе переговоров о принятии на работу, либо, в дальнейшем на дополнительных процедурах контроля и коррекции договоренностей. В нашей компании контроль и коррекция договоренностей между сотрудником и работодателем осуществлялось в процедурах аттестаций.

Фиксировались такие договоренности в Карточке Профессионального Развития сотрудника – документе, в котором прописывается траектория роста и развития сотрудника на период от 1 до 3 лет в деталях. Подробнее о КПР (Карточке профессионального развития) можно прочитать в бизнес-хаке «КПР – Карточка профессионального развития сотрудника» в решении «HR-мотивация».

Добавлю лишь, что эта форма контроля - одна из базовых, основополагающих, поскольку именно с этого начинается сотрудничество – с определения условий, обязательств и ответственности.

Контроль мотивации, психологического климата в коллективе

Одна из самых сложных форм контроля в управлении персоналом. Подразумевает комплексную работу, сбор и анализ информации из самых разных источников:

  1. Самые разнообразные опросники, запускаемые для оценки работы как сотрудников, так и подразделений. В нашей компании регулярно запускались оценочные листы по поводу аттестаций сотрудников, а также опросные листы по поводу качества работы функционалов. Поскольку это взаимные оценки, для опытного и грамотного HR-сотрудника есть возможность использовать эти взаимные оценки как подобие социометрии и понять структуру взаимоотношений между сотрудниками, отделами.
  2. Обязательно такое позиционирование HR-подразделения, чтобы сотрудники сами шли со своими важными вопросами, потребностями, болями в HR. Так есть возможность сотруднику выговориться, а HR-у получить инсайдерскую информацию.
  3. Руководитель HR для понимания психологического климата в коллективе использует данные о любой динамике коммуникаций: на совещаниях, на коллективных мероприятиях, в зонах неформального общения. А также и личное общение с сотрудниками.
  4. Обязателен такой контроль и сбор информации в процессе процедур аттестаций. В ходе которых с сотрудником строится откровенный разговор как о прошедшем периоде, так и строятся планы на будущее. Это обязательный повод для позитивной «накачки» сотрудника, укрепления у него нужных установок и задания для сотрудника новых привлекательных для него ориентиров.

Хочу отметить важность контроля психологического климата в коллективе. Благоприятный климат – важное условие эффективности персонала. Это база – сотрудникам не должно ничто мешать сосредоточиться на работе. Если мы понимали, что есть люди, генерирующие психологические проблемы в коллективе, мы действовали довольно быстро и решительно, невзирая на заслуги и компетенции. Вплоть до увольнения. Психологические проблемы – это проблемы эмоционального характера, которые распространяются очень быстро, как вирус, «заражение». И последствия их – непредсказуемы. Если с ними не работать и не контролировать, то психологический климат гарантированно будет стремиться к негативному. Закон энтропии!

 

«Бизнес-хаки» Контроль HR

В это разделе я расскажу о том, какие проблемы и задачи при внедрении и реализации системы контроля персонала у нас возникали и как мы их решили

 

Как организовать отбор сотрудников в компанию

Как я писал ранее, для качественного осуществления подбора сотрудник HR и руководитель подразделения в координации между собой тщательно описывают структуру вакансии и требований к ней компании.

I. В первую очередь нужно составить матрицу соответствия кандидата.

a) Разработать профиль вакансии (соответствие вакансии).

Руководителю по заданной структуре нужно представить идеального кандидата и подробно описать структуру вакансии. Задача HR-а - обеспечить полноту такого описания и далее использовать при подборе это описание как матрицу, на соответствие которой проверять каждого кандидата.

показать, как

b) Разработать профиль соответствия корпоративной культуре компании.

У HR-а должно быть представление о том, каковы ценности его организации. Какие характеристики важны для сотрудников организации. Чаще всего – это универсальные параметры, которые можно применять к большинству вакансий компании, проверяя всех сотрудников на соответствие. Лучше, если такое представление формализовано прописано:

1. В виде списка ценностей организации с их трактовкой.

показать, как

2. В виде опросника для оценки кандидатов заинтересованными лицами в компании.

показать, как

II. Во-вторых, нужно описать регламент процедур оценки кандидата с определением ответственных за его исполнение.

Чтобы далее, в процессе подбора осуществлять контроль соответствия кандидатов. Осложняется такой контроль множеством субъективных моментов как со стороны оцениваемого кандидата, так и со стороны оценивающих, которые генерируют значительную погрешность при оценках. Для нивелирования всех искажающих моментов, контроль соответствия кандидата требованиям вакансии нужно делать многоступенчатым, когда с одной стороны, все участники процедур оценки вносят свое экспертное знание, а с другой, участие множества оценивающих нивелирует субъективность оценки.

Этапность проверки кандидатов следующая:

  • Анализ резюме – анализ всех, кто обратился, отбор на основе принципа «непротиворечия» требованиям вакансии. Отбор наиболее подходящих резюме. В основном выборка резюме предлагается HR-специалистом. Но может принимать участие и заказчик – руководитель подразделения, в котором открыта вакансия.
  • Первичная встреча - уточнение соответствия формальному профилю вакансии и отбор по мотивационной составляющей. Осуществляется, как правило, специалистом HR, если такой отдел есть в компании. Если нет, то либо сам руководитель, либо его зам, который может адекватно оценить кандидата.
  • Профессиональное собеседование – сужение поиска и ужесточение требований на основании профессиональных критериев профиля позиции. Как правило, производится либо самим руководителем отдела, в котором открыта вакансия, либо квалифицированным специалистом отдела, способным оценить профессиональные компетенции кандидата. По некоторым позициям для оценки профессиональных качеств для кандидата давалось тестовое задание. Такое задание придумывал заказчик (руководитель подразделения, где открыта вакансия). Это не обязательно форма теста. Это может быть кейс, какая-то открытая форма вопросов профессионального характера. Важно, чтобы при этом кандидат имел возможность проявить свои компетенции по вакансии.
  • Экспертные оценки – взвешенные оценки кандидата по всем параметрам, важным для компании. По форме опросника/ оценочного листа, разработанного в компании. Лучше, если в оценке принимают участие несколько специалистов и руководителей. При необходимости, для них также организовывается структурированное интервью с кандидатом, чтобы иметь возможность оценить его по выделенным оценочным параметрам. В нашей компании для этого была специально продумана структура итогового интервью, на которое приглашались топ менеджеры компании для экспертных оценок. Таким образом кандидат оценивался с разными экспертами, но по одной универсальной матрице. Что дает возможность принимать главное решение – делать или нет ему предложение о работе.
  • Испытательный срок – проверка истинности оценок кандидата практикой. При этом важно на испытательный срок поставить кандидата в такие условия, чтобы он в любом случае проявил себя и дал возможность принять окончательное решение о вхождении в коллектив. Эта задача и ответственность целиком возлагается на непосредственного руководителя. Именно он должен поставить такие задачи перед новым сотрудником, чтобы по итогу их исполнения окончательно понять, насколько он готов принять его в свою команду, взять на себя ответственность за то, что новый сотрудник соответствует требованиям компании и будет приносить ей вполне конкретную ценность. Подчеркиваю, это не просто задача, это ответственность непосредственного руководителя. Кроме того, надо отметить, что мы рассматривали этот этап как часть процедуры подбора. Прекрасно отдавая себе отчет в том, что кандидат может и не «прижиться» в компании, и на период испытательного срока вакансию не закрывали.

При этом, примерная достоверность оценки кандидатов на каждом из этапов должна расти (по принципу воронки).

показать, как

Все участники собеседований и оценочных процедур с кандидатом заполняют одну опросную оценочную таблицу. Таким образом подводится итоговый сбор оценок всех участников оценочных процедур и снижается субъективность оценки.

показать, как

В итоге прохождения всех процедур оценки кандидатов в нашей компании мы получали профиль кандидата по 4 важнейшим критическим параметрам, каждый из которых важен для компании.

показать, как

 

Журнал работ – эффективный инструмент контроля персонала

Что это. Предыстория

Главное, из-за чего журнал работ был заведен в нашей компании - чтобы контролировать и учитывать затраты ресурсов сотрудников в проектах. Это очень удобно, особенно для финансовой аналитики расходов компании и при обосновании расходов для клиента. Расходы в ЖР фиксируются в человеко-часах, а значит в деньгах (труд каждого конкретного работника имеет конкретную стоимость). По сути, это контроль расходов, финансов, затрат. Но в итоге, журнал работ превратился в универсальный и крайне эффективный инструмент контроля.

Следующая важная функция Журнала Работ (ЖР) – способствовать контролю за трудовыми активностями сотрудников. Чем они занимаются в рабочее время, как выполняют свои непосредственные обязанности и поставленные перед ними задачи. Важно в случае внедрения такого инструмента, что сам факт его наличия дисциплинирует сотрудников. Руководителю не нужно выступать в роли надсмотрщика, и висеть над душой у сотрудника. Проверить, чем они занимаются можно в любой удобный момент, и сотрудники это знают.

Я уже писал о Журнале Работ в решении «HR-Мотивация» (см. раздел «Приемы и инструменты мотивации», пункт «Как мотивировать сотрудников на ударную работу»). А также в текущем решении («HR-Контроль»). В этом бизнес-хаке я резюмирую выгоды от журнала работ как эффективного инструмента контроля.

Журнал работ  (time sheet)– метод фиксации затраченного сотрудником времени на каждую производимую им работу. Специальный модуль в персональном аккаунте сотрудника в SCIM, в котором он самостоятельно записывает свои работы (трудовые активности).

Для чего. Функциональность ЖР

Использование ЖР дает множественный эффект:

  • Он используется в управлении финансами для учета и контроля затрат/ расходов на персонал и аналитики и контроля расходов ресурсов в проектах.
  • В управлении проектами Журнал Работ используется для контроля ресурсов и бюджетов в проекте менеджером.
  • В управлении персоналом Журнал Работ используется для управления мотивацией персонала (работать ударно, не расхолаживаться) и для контроля загрузки сотрудников.

Структура ЖР

  • Время начала активности.
  • Время окончания активности.
  • Описание активности (что делал).
  • Роль, в которой выступал в этой активности (из фиксированного списка ролей/ должностей – задается организацией, в соответствии с ее особенностями).
  • Проект, в интересах которого эта активность произведена (из фиксированного списка проектов – задается организацией, в соответствии со спецификой ее деятельности).
  • Акцепты руководителей и менеджеров, принимающих активность.
  • Комментарии к активности (если нужно).

Такой формат журнала работ был принят у нас в компании. Этот журнал работ был автоматизирован и помещен в электронную среду. Доступ к нему осуществлялся через интернет всеми заинтересованными лицами. По сути, это средство контроля являлось и средством коммуникации.

Как работает

Каждый сотрудник ведет свой персональный ЖР. Принцип один: каждая трудовая активность должна быть отражена в ЖР по структуре, указанной выше. То есть, каждый рабочий день каждого сотрудника должен быть отражен в ЖР полностью.

К ЖР каждого своего подчиненного имеет постоянный доступ его непосредственный руководитель. Видит и контролирует адекватность/ релевантность записей:

а) чтобы это были именно трудовые операции/ активности, а не отвлеченные дела;

б) чтобы время, отведенное на исполнение трудовых операций, не превышало нормативов, пусть порой и субъективно (с точки зрения руководителя) оцениваемых. Как минимум, чтобы такое время находилось в рамках приличий. Например, чтобы время на ксерокопирование пакета из 10 одностраничных документов не занимало час.

В результате мы имеем «первичку» (базу информации) которая при заполнении дает:

  1. Полностью информацию по фактической загрузке каждого сотрудника в компании.
  2. Полностью детализированную информацию по использованию человеческих ресурсов в каждом проекте (отнесение активностей сотрудников на проекты/ функционалы обязательно – не может быть просто активностей без проектов).
  3. Детализированную аналитику по расходам по всем проектам/ функционалам в компании.

Какие выгоды несет

В итоге мы решаем этим инструментом следующие задачи:

  1. Контролируем загрузку сотрудника.
  2. Фиксируем затраты на оплату работ сотрудника определённой квалификации и стоимости его человеко-часа. Суммарно по его ЖР.
  3. Мотивируем каждого сотрудника иметь в таком журнале как можно больше записей для итоговой оплаты, в том числе и для оплаты переработок.

По сути, мы получали следующий множественный положительный эффект от внедрения этого инструмента:

  1. Возможность считать деньги более качественно (затраты на персонал в человеко-часах с распределением по проектам/видам деятельности организации).
  2. Контроль загрузки каждого сотрудника. Что, когда и как долго делает сотрудник – видно я режиме online.
  3. Прозрачность деятельности сотрудника для руководителя (Босс спокоен и его не нервирует неизвестность, чем заняты его сотрудники). Это – психологический комфорт и атмосфера и для босса, и для сотрудника.
  4. Средство коммуникации руководителя и подчиненного, менеджера и исполнителя. Сотрудник ничего не выдумывает и не волнуется насчет настроения босса. Он знает, что босс знает о его работе, его активностях. Через ЖР он коммуницирует с боссом постоянно.
  5. Инструмент мотивации ответственности сотрудника. ЖР мотивирует сотрудника быть востребованным и загруженным. Причем не дутыми активностями, а реальными, нужными компании. Поскольку все активности прозрачны, и долго никого обманывать не получится. Чем больше загружен, тем больше зарабатывает. Ну и, понятно, что в этом случае видна востребованность и эффективность. А значит, есть хорошие перспективы на продвижение по грейдам (ступеням карьеры).

Как внедрить

  1. Систематизировать список ролей/должностей со стоимостями. Поставить задачу HR-подразделению (или ответственному за направление HR): унифицировать структуру должностей со стоимостями. Запись по активности каждого работника означает конкретные затраты его труда. А его человеко-час имеет конкретную стоимость.
  2. Систематизировать список функционалов/проектов компании. Обсудить на совещании руководства компании и принять структуру бюджетов/ проектов, на которые будут относиться активности (из бюджета которых будут оплачиваться активности работников) (см. решение «MBO).
  3. Разработать регламент ведения ЖР. Поставить задачу HR (или ответственному за направление HR): разработать, согласовать и внедрить принципы ведения ЖР. В том числе и определить формат, в котором ЖР будет вестись и как будет обрабатываться и консолидироваться информация из него. К примеру, мы в нашей компании сперва вели ЖР в электронных таблицах Exel, прежде чем разработали формат SCIM.
  4. Внедрить директивно новые принципы учета расходов, ведения ЖР. Провести установочное совещание по внедрению ЖР с руководством компании и оповестить всех руководителей о внедрении.

 

Как оценить качество сотрудника

Чтобы контролировать качество персонала, необходимо выработать параметры, описывающие это качество. Такие параметры могут быть универсальными. Но даже универсальные параметры нужно осмыслить, выстрадать. Полученные параметры будут уникальными в итоге, даже если они будут универсальными. Смысл их будет наполнен конкретикой деятельности и специфики вашей компании. Эти качества действительно будут важными для эффективности вашей компании. К примеру, те генеральные, общие параметры, которые мы выработали в нашей компании, можно назвать универсальными, но только когда мы говорим о них как названиях и категориях (см. таблицу ниже). Когда же мы начинаем их наполнять смыслом, описывать их в деталях, становится ясно, что в этих параметрах касается именно нашей компании, в чем они важны именно для ее эффективности.

К примеру, ГКВ – небольшая компания, в которой все сотрудники многозадачны и нацелены на развитие, что соответствует приоритету стратегии компании на динамичность, адаптивность, клиентоориентированность, развитие. Исходя из этих базовых ценностей, мы описываем такие параметры, как «Наш человек» (соответствие специфике корпоративной культуры), «Мотивация» (приоритеты, интересы, желания и намерения).

Для оценки сотрудников мы выработали следующие универсальные параметры, которые считали критическими, главными для оценки сотрудника. Причем эти параметры для оценки мы использовали, начиная с подбора сотрудников и далее на всех оценочных мероприятиях (аттестациях) сотрудника.

Критерий Содержание критерия Вес критерия
Компетенции
Отвечает требованиям планируемой позиции
20
Мотивация
На развитие, на рост, на работу в компании, на результат, на интересные задачи
30
«Наш человек»/ под компанию
Лояльность компании, готовность к командному взаимодействию, кооперации, взаимозаменяемость, многозадачность, гибкость, зрелость
30
«Мой человек»/ под руководителя
Подходит под стиль руководства конкретного руководителя
20

Для того, чтобы оценивать по этим параметрам сотрудника, мы разработали оценочную матрицу, которая заполнялась на оцениваемого всеми, кто знал его.

  • Руководителем
  • Подчиненными
  • Коллегами одного уровня
  • Ну и сам сотрудник оценивал себя по этим параметрам.

Сразу оговорюсь, что это не аттестация «360 градусов» в классическом понимании, но основополагающие принципы такого подхода мы использовали. А именно, собирали на аттестационное мероприятие самую разнообразную информацию о сотруднике из разных источников (мало информации не бывает). И опросник запускали по всем возможным респондентам.

Опросник заполнялся респондентами по 7-балльной шкале. И выглядел он следующим образом:

Сводно оценки по пунктам давали вклад в параметры:

  1. Уровень компетенции – п. 1-4,
  2. Уровень мотивации – п. 5-8,
  3. Выраженность параметра «Наш человек» - п. 9-13,
  4. Выраженность параметра «Мой человек» - п. 14-15.

Информация сводилась в единую таблицу и выдавалась в виде диаграммы (см. пример ниже)

Для нас в компании безусловным прохождением аттестации являлось получение оценок 6 и выше. Получение оценок ниже этого уровня являлось поводом для дополнительных разборов. Поскольку оценки собирались с большого количества респондентов, крайние оценки часто нивелировались, но при аналитике, HR специалист такие оценки выводил отдельно для комиссии. Так как они являлись также важной информацией.

Предвижу возражения и критику: что «будут заполнять формально», что «социология часто дает безликие усредненные результаты» и т.п. Отвечу: да, все верно! Такие проблемы будут. Но все они решаемы. И в любом случае получаемая информация очень важна и полезна.

1. Формально будут заполнять, если сама процедура формальна и ни на что не влияет, если же по итогам процедуры принимаются важные для сотрудника решения, и они неочевидны до проведения самой процедуры, то и сама процедура становится важной вехой в карьере сотрудника. И, поверьте, отношение всех принимающих в ней участие станет небезразличным и неформальным.

2. Да, социология усредняет и обезличивает результаты. Но на то и аналитики (HR), чтобы видеть за цифрами важные данные и их выделять, в том числе и персональные чьи-то оценки, которые выбиваются из общего ряда. Отношение к процедуре должно быть очень внимательным, тогда и никакая статистика не обезличит результаты.

Как я говорил, мы на аттестациях обязательно давали результаты в сравнении:

  • оценки окружающих и самооценка сотрудника – повод для выводов, разговора с ним: несовпадение самооценки сотрудника и оценок его окружающими – важная информация для корректировки ощущений сотрудника в сторону адекватного самовосприятия (завышенная и заниженная самооценка могут стать причинами рассогласований во взаимодействиях и нарушать конструктив).
  • предыдущие оценки и динамика их изменений – также информация к размышлению для руководства и самого сотрудника.

Причем сравнение нужно производить не только в общих цифрах. Но и по отдельным параметрам.

Ну и в целом, нюансы и шероховатости возникали и у нас, но с ними надо работать. К примеру, очень важным являлось также то, что такие оценки не должны становиться предметом публичных обсуждений. Это очень тонкий психологический момент. Нужно обеспечить такую атмосферу заполнения оценок, чтобы оценивающие верили, что эти оценки будут перед глазами только очень ограниченного круга уполномоченных лиц, обладающих высоким уровнем доступа к информации. Как это будет обеспечиваться, очень сильно зависит от конкретных условий:

  • Есть ли у вас отдел HR?
  • В какой формате заполняются, сдаются, хранятся, обрабатываются и представляются результаты?
  • Как выглядит сам опросник и параметры в нем (наш опросник не панацея, но он дает общую полезную схему)?
  • Каким образом выбираются оценивающие?

Такая система оценки у нас в компании применялась в течении 6 лет. Но это не значит, что мы сразу приняли ее в окончательном варианте. Постоянно возникали вопросы и система дорабатывалась и «докручивалась» так или иначе практически ежегодно.

 

Как контролировать план по загрузке персонала

Важной составной частью системы управления проектами является управление ресурсами. В том числе человеческими ресурсами, формирование команд и планирование их загрузки. А при наличии портфеля проектов становится важным координированное, согласованное планирование загрузки, так как один сотрудник может быть вовлечен в несколько проектов.

Идеальной является картинка, когда все сотрудники компании загружены на 100% и все потребности проектов/ функционалов в ресурсах специалистов удовлетворены. Но на практике такое состояние недостижимо. Обязательно выходит так, что одни специалисты загружены сверх нормы и очень востребованы, попадая в категорию «дефицитных» востребованных специалистов. Другие же по каким-то текущим причинам будут недозагружены и не востребованы в планируемых работах.

Загвоздка в том, что для каждого менеджера, претендующего на ресурс конкретного «дефицитного» специалиста, его проект в приоритете. И сами менеджеры между собой вряд ли договорятся по поводу загрузки такого специалиста. Обязательно возникает конфликт интересов. Поэтому становится важной верхеуровневая координация планов по управлению ресурсами, согласования загрузки сотрудников. Чтобы выявлять такие конфликты интересов и принимать управленческие решения.

Такая координация возможна, когда планирование происходит в одной информационной среде, в одной базе. Тогда планируемая загрузка специалистов суммируется и перегрузка в планах (или наоборот – недозагрузка) становится видна на стадии планирования. Что является информацией для принятия управленческих решений:

  1. О приоритетности наполнения ресурсами проектов в соответствии с их важностью для компании.
  2. О перераспределении загрузки сотрудников.
  3. О привлечении для проектов дополнительно «дефицитных» специалистов, которых не хватает и которые востребованы для исполнения целей проектов.
  4. О сокращении недозагруженных специалистов, либо перераспределении на них дополнительной нагрузки.

В нашей компании такая аналитика происходила на стадии планирования и бюджетирования проектов. Когда цели проекта декомпозируются на задачи. И под выполнение задач менеджер проекта планирует конкретные ресурсы. В том числе ресурсы формируемой команды, специалистов, работников компании, либо привлеченных специалистов.

Выглядит это следующим образом. Менеджер планирует ресурс конкретного специалиста в часах на конкретном временном отрезке времени (в соответствии с планом задач проекта).

К примеру, на составление договоров менеджер проекта планирует на стадии подготовки к переговорам с клиентом привлечение юриста из юридического отдела. Предварительно для корректного планирования он запрашивает о временных и квалификационных нормативах такой работы в юридический отдел. После получения информации он может спланировать, что для составления и согласование договора ему нужен помощник юриста на 2 часа и старший юрист на 1 час.

В итоге мы получали примерно следующую картину планируемой загрузки по всем сотрудникам компании

Пример плана загрузки сотрудников в модуле SCIM

Мы опытным путем выработали, что загрузка до 120% приемлема (при условии, что востребованный сотрудник за перегрузку получает дополнительные бонусы). И нижний приемлемый порог загрузки – 80%. Так – на приведенном рисунке можно увидеть, что Сотрудник Лапина А.М. спланирована на  121% , что выше допустимого порога, и его загрузку необходимо скорректировать (прежде всего – его непосредственному руководителю). А сотрудник Орехова А.А. спланирована всего на  32% . Что явно свидетельствует о недовостребованности этого сотрудника на планируемый период. А по сотруднику Яковлеву Н.А. развернута информация о характере его загрузки, в каких проектах в каком соотношении он задействован: как в абсолютных величинах (часах), так и относительных (процентах от общей загрузки). Роль/ должность, в которой он привлекается в этих проектах – Помощник специалиста бэк-офиса (СБО). Такую же «развертку» можно получить по загрузке любого сотрудника.

Планирование у нас происходило в системе SCIM. И такая информация о планах на сотрудников сводилась в одной базе. Планы на сотрудников видели непосредственные руководители этих специалистов и в отделах HR и финансовом – на всех сотрудников компании. Обязательно о планах на сотрудника менеджеру нужно было заявить его непосредственному руководителю и самому сотруднику. Видя полную картину по загрузке сотрудника, его непосредственный руководитель согласовывает с менеджерами его загрузку. Только после такого подтверждения менеджер может делегировать выполнение задач своего проекта конкретному сотруднику, а тот – принимать их.

Принято было правило, что разрешение конфликта интересов по привлечению ресурсов должно достигаться на уровне непосредственного руководителя (владельца) востребованного ресурса. В крайнем случае решение такого вопроса может выноситься на верхний уровень - Проектный Комитет. Но это именно что в крайнем случае с обоснованием необходимости привлечения конкретного специалиста в свой проект (форс мажор, высокая приоритетность проекта и т.п.).

Нужно отметить, менеджер проекта в праве привлекать внешние ресурсы в свой проект. Но в этом случае их стоимость будет заведомо выше стоимости внутренних ресурсов и менеджеру необходимо будет согласовать увеличение расходов проекта.

 

Как контролировать менеджера проектов

От менеджеров проектов требуется прежде всего результат. Отсюда следует и специфичный тип контроля их деятельности, значительно отличающейся от контроля функциональных сотрудников.

В нашей компании категория сотрудников «Менеджеры проектов» была на особом положении. Это выражалось, во-первых, в том, что менеджеру проекта не нужно было присутствовать в офисе в течение рабочего дня. МП сам определял для себя режим и график своей работы.

Во-вторых, от менеджеров проектов не требовалось вести Журнал Работ. Взамен этого менеджеры лишь раз в месяц заполняли специальную форму распределения своего рабочего времени по проектам, которыми они управляют.

Такие «послабления» для МП связаны с необходимостью предоставить менеджеру значительную «степень свободы» и автономии — критичные условия для достижения заданных результатов в проектах. А вот как раз заданные результаты и становятся главным объектом контроля и именно через их оценку осуществляется контроль и оценка менеджеров.

Итак, главный параметр оценки МП – результативность в проектах. Достижение целей в проектах выражается в процентах. В нашей компании было принято, что цель выполнена результативно начиная со степени ее достижения 80% и выше. Тоже самое верно и для оценки успешности реализации всего проекта. Как именно рассчитывалась у нас в компании результативность в проектах, можно посмотреть в решении «MBO», бизнес-хак «Как рассчитать бонус в проекте».

Статистика результативности каждого менеджера за любой период времени была доступна в системе SCIM:

Анализ результативности МП в системе SCIM

Контроль эффективности МП, а также некоторый контроль его оперативной деятельности необходимы:

  1. Для того, чтобы подводить итоги по эффективности МП и иметь четкие показатели его квалификации.
  2. Для того, чтобы иметь возможность принимать управленческие решения по развитию и росту МП, по продвижению МП по грейдам.
  3. Для того, чтобы вести учет и контроль исполнения всего портфеля проектов.
  4. Для того, чтобы контролировать исполнение заданной методологии и стандартов управления проектами.

Контроль над работой МП осуществляли в нашей компании:

  1. Куратор из числа ТОП-менеджеров компании, который является заказчиком проектов, управляемых МП.
  2. МП подотчетен о ходе выполнения своих проектов перед ПК (Проектным Комитетом). В обязанностях МП – периодическая отчетность перед ПК о ходе реализации проектов, а также о достижении целей проекта.
  3. Кроме того, по методологии управления проектами контроль за МП и его квалификацией осуществляет ПО (Проектный Офис) и его руководитель. В задаче ПО – аудит проектов МП на соответствие их принятым стандартам управления.

 

Как дать возможность сотруднику контролировать самого себя и не только

Как обозначалось выше, взаимоотношения сотрудника и компании сводятся к взятию на себя обеими сторонами определенных обязательств и их исполнению в течение всего периода сотрудничества. Для того, чтобы такое могло происходить на практике, необходимо дать обеим сторонам инструменты контроля исполнения этих взаимных обязательств.

В отношениях с сотрудниками одним из основных принципов является взаимная честность! Что это значит? Главное – нельзя питать у сотрудника невыполнимых иллюзий. Никаких обещаний! Только договоренности. Отношения работника и работодателя – отношения двух равноправных сторон трудовых отношений. Работник продает свою квалификацию, свой труд, а работодатель это покупает. Это основа!

Однако специфика такова, что изначально сотрудник будет в обсуждениях условий позиционироваться снизу-вверх (не всегда, но чаще всего). Занимать уважительно-подчиненную позицию. И это правильно. Просто такая позиция иногда приводит к тому, что сотрудник на начальных этапах склонен соглашаться с условиями, которые ему формулируют и не всегда может явно обозначить свою позицию. Чаще всего он думает что-то сам себе, не озвучивая своих чаяний, но «подразумевая» их. И предполагая, что их учитывают. Более, того, даже если на этом этапе позитивного обсуждения с ним условий ему проговаривается что-то отличное от его ожиданий, сотрудник склонен слышать только то, что хочет (иногда просто кивая головой). Поэтому так важно фиксировать договоренности в виде какого-то формального документа, чтоб иметь возможность обратиться к нему в случае возникновения вопросов и недопониманий. А практика показывает, что такие вопросы обязательно в дальнейшему будут возникать. Поэтому договоренности должны быть четкими и однозначно толкуемыми. Мы в нашей практике обязательно неоднократно проговаривали с сотрудником все условия и взаимные ожидания и фиксировали их в таком документе, как КПР сотрудника (Карточка профессионального развития). Каждый сотрудник получал онлайн доступ к своей КПР, в которой были зафиксированы все ступени его карьерного роста - как пройденные, так и запланированные на будущее. Подробнее о КПР можно прочитать в решении «HR-мотивация», бизнес-хак «КПР – Карточка профессионального развития сотрудника».

Справедливая оплата труда сотрудника — как не крути, всегда является главным из обязательств компании перед сотрудником. Для контроля начислений зарплаты мы каждому сотруднику давали доступ к его личной «ВЕДОМОСТИ», в которой по окончании каждого месяца сотрудник видел сколько и за что ему начислено.

Анализирую свою «Ведомость» сотрудник легко может:

  • Узнать суммарную стоимость отработанных им часов и в разрезе проектов компании;
  • Детализировать информацию вплоть до отдельной записи Журнала Работ (и узнать сколько ему начислено за выполнение соответствующей работы);
  • Увидеть расчет своей зарплаты исходя из количества отработанных (и акцептованных) часов, роли и ставки;
  • Получить информацию о своей дополнительной мотивации (бонусах) за участие в успешно реализованных проектах компании.

Пример ведомости сотрудника в SCIM с детализацией до отдельной записи из ЖР

Таким образом, процедура начислений зарплаты становится абсолютно прозрачной и доступной для ознакомления и анализа сотруднику. Этим мы избегали конфликтов, связанных с недопониманием состава и структуры дохода каждого из наших сотрудников.

Еще один момент, обеспечивающий прозрачность, честность отношений с работником – дать ему возможность самому контролировать свои показатели. Иметь к ним доступ, видеть их, знать их. Для этого у нас в электронной среде SCIM есть модуль «ЗАНЯТОСТЬ». В нем сотрудник может видеть:

  1. Свою востребованность в проектах, как в часах, так и в процентном соотношении от своей общей загрузки. Участие в проектах сотрудника имеет для него прямой материальный смысл: будучи востребованным в проектах, сотрудник может рассчитывать на бонусы в нем (что МП проекта распределит на него часть бонусного пула).
  2. Роли / должностные позиции, в которых сотрудник выступал по своей загрузке. Это также важно для сотрудника. В нашей компании так была построена система мотивации, что сотрудники были заинтересованы выступать в более высоких ролях с более высокими грейдами. Во-первых, оплата за такую загрузку была выше, чем по стандартной ставке. А во-вторых, чем чаще ты выступаешь в более высоких ролях, тем больше оснований на продвижение по карьере.
  3. Информация об использовании отпускных дней (и отгулов), больничных и нерабочих дней.

Пример персональной информации сотрудника в SCIM

Также сотрудник всегда имеет доступ к собственному ЖР (Журналу Работ). В нем зафиксированы все активности сотрудника. И поэтому никогда не встает вопросов вроде: «Где вы были с десяти до одиннадцати 19 августа 1993 года?!». У нас все ходы записаны! И поэтому сотрудник и его руководитель всегда могут обратиться к его журналу работ, чтобы вспомнить активности сотрудника на конкретную дату. Либо можно сделать выборку активностей сотрудника с определенными характеристиками за определенный период (в определенной роли, по конкретному проекту).

 

Аналитика HR

Эффективность сотрудников, прежде всего, зависит от того, насколько адекватно организована его загрузка. Адекватно его квалификации, возможностям, амбициям. Компания заинтересована не просто в высокой эффективности каждого сотрудника, но и максимальной отдаче. Чтобы сотрудник давал компании максимально возможный уровень производительности и еще немного сверх. Проще говоря, чтоб не получилось, как в известном эпизоде журнала «Ералаш», когда пятикласснику его одноклассница говорит, мол, Петров, ты чего делаешь в первом классе, тебе на третий этаж – в кабинет пятого класса. На что Петров отвечает: «Сама катись на третий этаж! Я здесь остаюсь, в первом классе! Я у них здесь – самый умный!».

Одним из принципов поэтому: загрузка сотрудника должна идти немного с опережением его текущих возможностей. Таким подходом мы «убиваем двух зайцев»:

  1. Обеспечиваем максимальную загрузку и отдачу сотрудника.
  2. Обеспечиваем максимально его развитие: он постоянно находится в «зоне опережающего развития», в задачах либо на пределе, либо сверх своих текущих навыков и вынужден приспосабливаться, наращивать форсированно свои компетенции.

Для того, чтобы создавать для сотрудника такие условия труда (и развития), нужно постоянно держать под контролем его загрузку и в количественном, и (что важнее) в качественном отношении. Для этого нужно иметь возможность оперативно получать информацию о структуре его загрузки и корректировать ее. В первую очередь, конечно, это зона ответственности непосредственного руководителя сотрудника. Если он хороший руководитель, он знает очень хорошо и текущие возможности своего подчиненного и его потенциал. Для страховки субъективизма оценок непосредственного руководителя объективными данными мы организовали структуру аналитики загрузки сотрудника, исходя из анализа его трудовых активностей в ЖР (журнале работ). А именно:

  1. Категории ролей/ грейдов/ должностей, которым соответствовали выполняемые сотрудником задачи в его трудовых активностях. К примеру, сотрудник находится в текущей должности «Помощник специалиста Бэк-оффиса». А значительная часть задач, которые он выполняет, соответствует должности «Специалиста бэк-оффиса». Что является показателем его движения в этом карьерном направлении и развитии профессиональных навыков.

    Аналитика HR в SCIM: загрузка по ролям сотрудника

  2. Загрузка по проектам, в которых принимает участие сотрудник. Как я уже неоднократно писал, вся деятельность не только компании, но и любого сотрудника направлена на реализации целей компании (см. решение «MBO»). И любая активность совершается сотрудником в интересах той или иной цели (проекта) в рамках компании. Значит, можно сводно получить такую информацию по любому сотруднику, в каких проектах и в каком соотношении он задействован.

    Аналитика HR в SCIM: загрузка по проектам сотрудника

  3. Естественно, нам интересно, насколько напряженно трудился сотрудник в рассматриваемый период: сколько у него было отработанных часов, отгулов/отпусков, больничных.
  4. Аналитика предоставляет нам такую интересную величину, как «СрТД», который указывает на среднюю величину суммы трудовых активностей за день (из расчета месячной загрузки). Нормативно это 8 часов. А показатель «СрТД»>8 часов указывает на то, что сотрудник систематически перерабатывает. И если у этого показателя имеется какая-то динамика, это также дает нам поводу судить о напряженности труда сотрудника. Косвенно по этому показателю можно судить о количественной выраженности мотивации сотрудника. И обратно можно предположить: если показатель «СрТД» падает, то и мотивация тоже снижается.
  5. В аналитику входит динамика всех выплат сотруднику: как ставки, так и премиальных/ бонусов. Очень важный показатель, который показывает суммарный уровень дохода сотрудника. Очень часто так бывает, что в сознании сотрудника фиксируется как уровень его дохода лишь базовая ставка (оклад). При том, что бонусы и премиальные разных категорий часто составляли значительную прибавку к доходу сотрудника. На аттестациях мы обязательно проверяли, насколько сотрудник осознал, сколько именно он заработал, чтоб добиться релевантности взаимных оценок (нами сотрудника, им самого себя и им компании как работодателя).
  6. Ну и, естественно, нам важно знать текущий статус сотрудника – его базовую роль/ должность и грейд. Его текущую ступень профессионального/ карьерного развития в рамках компании. А также историю его профессионального и карьерного роста в компании (рост или изменения по должностям и грейдам).

Аналитика HR в SCIM: структура и количество оплачиваемых часов, динамика выплат и текущие установки сотрудника.

Такая аналитическая структурированная информация использовалась обязательно на аттестациях, когда HR-подразделение собирало всю информацию о сотруднике в важный для него момент принятия решений о его статусе и перспективах в компании (см. следующий бизнес-хак).

 

Аттестация как верхнеуровневый контроль персонала

Оценка / аттестация персонала – один из важнейших инструментов в системе управления персоналом. Играет многогранную роль и может стать процедурой, вокруг которой в итоге выстраиваются все главные составляющие управления HR:

  1. Система расстановки персонала
  2. Система мотивации
  3. Система развития персонала
  4. Система корпоративных коммуникаций и корпоративная культура
  5. И, естественно, система контроля персонала.

Не зря те или иные элементы процедуры «Оценки / аттестации персонала» я осветил во всех трех решениях HR: «HR-мотивация», «HR-контроль», а также «HR-развитие».

На мой взгляд, в нашей, российской субкультуре управления этому инструменту придается мало значения, а воплощение, зачастую, страдает следующими изъянами:

  1. Аттестации сводятся к формальным процедурам «для галочки». Потому что таково требование «продвинутого» руководства, начитавшегося всяких западных авторов, применяется без осмысления на уровне «кальки» с западных шаблонов.
  2. Другая крайность использования инструмента аттестации – придание ему смысла «проверочных» мероприятий на профпригодность персонала. И только! Это, на мой взгляд, слишком узкое применение этого многогранного инструмента.
  3. Чаще и вовсе не заморачиваются, и не используют этот инструмент, как «лишний» и ресурсозатратный.

В этом бизнес-хаке я резюмирую, как аттестация используется для контроля персонала. А именно: как аттестация использовалась нами в нашей компании для решения нескольких больших задач контроля:

  • Контроль соответствия требованиям компании и должности.
  • Контроль качества загрузки.
  • Контроль мотивации.
  • Контроль эффективности персонала.
  • Контроль исполнения взаимных обязательств сотрудника и компании (как работодателя).
  • Контроль развития и роста сотрудников.

Что из себя представляет аттестация сотрудника процедурно, подробно описывать не буду, поскольку таких описаний хватает в сети. Кому интересно, дам ссылку на регламент процесса «Оценка персонала», который был в нашей компании. Процедура значительная, с вовлечением не только непосредственного руководителя аттестуемого, но и, в ряде случаев, представителей руководства из числа топ-менеджеров. Позволяет вывести сотрудника из тени (из-под крыла) непосредственного руководителя, и приобретает смысл не просто экзамена, но и инициации в рамках компании, когда не просто подтверждаются статус и перспективы сотрудника, но и декларируется признание его заслуг и ценности для компании (или наоборот, выводятся на общее обозрение огрехи и недоработки сотрудника). В процедуре нет неважной информации, нет незначительных организационных моментов. Казалось бы, для сотрудника важнее всего итоговое решение (прошел / не прошел аттестацию), однако эти решения обрастают массой нюансов и дополнений, которые дают пищу для размышлений и переживаний как самого сотрудника, так и его руководителя:

  1. Сотрудник получает обратную связь о своих оценках со стороны коллег и ему даются корректирующие разъяснения о его месте в коллективе.
  2. Сотрудник получает возможность разговора по душам с руководством о своих перспективах и месте в компании.
  3. Сотруднику дается развернутая оценка его работы с рекомендациями по профессиональному развитию и росту.
  4. С сотрудником налаживается эмоциональный контакт и делается донастройка на новые ориентиры. Производится дополнительная вербовка сотрудника в сторонники компании и ее корпоративной культуры

Пройдемся по всем перечисленным пунктам.

Контроль соответствия требованиям компании и должности.

Важная оценочная информация, которая собирается о сотруднике регулярно, начиная с момента его устройства на работу. Производится при помощи стандартизированной в рамках компании методики опросных листов. Оценки сотруднику по важным для компании критериям дают все, кто работал с ним: руководители, коллеги, подчиненные, а также по возможности и клиенты с контрагентами (для определенных категорий сотрудников) (см. хак «Как оценить качество сотрудника»). Сбор и консолидация таких оценок производится HR-подразделением до проведения аттестации, на которой комиссии предъявляются уже обработанные данные в виде аналитики.

Инструменты на аттестации: оценочные опросные листы.

Дает экспертные оценки по сотруднику. Выводы по оценочной методике делаются в комплексе с другими данными: о соответствии требованиям компании и должности. Дает сотруднику информацию о его месте в коллективе, отношении к нему и его работе коллег и руководства.

Аналитика загрузки.

Как я уже писал, контроль загрузки является необходимым для достижения двух важнейших целей:

  1. Добиться максимальной отдачи от сотрудника в соответствии с его уровнем квалификации и возможностей.
  2. Добиться от него роста и развития в режиме многозадачности и выполнения работ на пределе и выше своих квалификационных навыков.

Контроль загрузки сотрудника делается при помощи аналитики HR-подразделения трудовых активностей в ЖР (Журнале Работ) (см. бизнес-хак «Аналитика HR»). Дает информацию

  • о востребованности сотрудника в проектах,
  • уровне сложности выполняемых работ (насколько соответствует его текущей должности и профессиональному статусу),
  • переработках, отпусках, больничных.

Инструменты на аттестации: аналитика HR на основе консолидации и обработки массива трудовых активностей сотрудника в ЖР (Журнале Работ). Модуль в SCIM: «Аналитика HR».

Для сотрудника и его руководителя такая информация важна, так как определяет его мотивацию на рост и развитие, дает фактические данные для принятия решения о повышении в должности/ грейде сотрудника.

Контроль мотивации.

Про важность управления мотивацией я писал в решении «HR-мотивация». Отмечу, что аттестация является важнейшим инструментом управления мотивацией каждого конкретного сотрудника в частности и персонала компании в целом, как элемент корпоративной культуры. Очень тонкий, эмоциональный, слабо формализуемый параметр. Нуждается в постоянном внимании и системном подходе. Для контроля мотивации необходимо использовать множество разных подходов и инструментов. Здесь важно и умение мотивировать сотрудника непосредственным руководителем, а также и умение держать руку на пульсе настроений в коллективе HR-подразделения (если такое имеется). Кроме того, важно системное формирование и контроль общих установок у сотрудников на достижение общих целей и формирования чувства локтя, команды различными корпоративными коммуникациями и мероприятиями). Важнейшим мероприятием с точки зрения контроля мотивации в коллективе в целом и персонально/ индивидуально у каждого сотрудника, является аттестация.

Аттестация сама по себе является источником ярких эмоций для сотрудника. Важно в процессе аттестации дать этим эмоциям правильное направление, конструктивно полезное и для компании, и для сотрудника. А для этого обязателен разговор «по душам с сотрудником» и поводами для такого разговора становятся в ходе аттестации:

  • КПР (Карточка профессионального развития сотрудника) – обсуждение прошедшего этапа и перспектив.
  • Аналитика HR – переработки, многозадачность (востребованность в проекты), рост и амбиции сотрудника (активности в более высоких ролях).
  • Оценки сотрудника – сравнение оценок коллег и самооценки сотрудника для корректировки.

Инструменты на аттестации: Производится в процессе беседы с сотрудником с привлечением инструментов самооценки сотрудника, аналитики загрузки и КПР. Модули SCIM: «КПР», «Аналитика HR».

Один из важнейших элементов контроля для сотрудника и его руководителя. Поскольку дает важные психологические установки на предстоящий период в соответствии с целями компании и ее корпоративной культурой.

Контроль эффективности сотрудника.

Как ни крути, а результативность, эффективность сотрудника – параметр важнейший, поскольку именно он обеспечивает напрямую достижение целей компании. Именно эффективное и надежное выполнение поставленных задач, своих функциональных обязанностей создает основную ценность от сотрудника для компании.

Инструменты на аттестации: анализ достижений критериев КПР, исполнения задач, результативности в проектах и оценочных листов по параметрам, а также информация о благодарностях/ выговорах. Модули SCIM: «КПР», «Задачи», «Проекты» (для менеджеров проектов).

Выводы по этим параметрам могут быть радикальные. Низкая эффективность сотрудника – повод задуматься о расставании с ним.

Контроль исполнения обязательств.

Контроль исполнения взаимных обязательств сотрудника и компании, которые зафиксированы в КПР. Для сотрудника в этом контроле – основной смысл аттестации, чтобы компания зафиксировала исполнение сотрудником критериев КПР (обязательств сотрудника) и приняла решение о выполнении своих обязательств: изменение в должности, структуре оплаты, других преференциях (см. бизнес-хак «КПР – Карточка профессионального развития сотрудника» в решении «HR-мотивация»).

Инструменты на аттестации: Производится по КПР, где по пунктам проверяется выполнение принятых сотрудником на себя обязательств и в сопоставлении с выполнение обязательств компании.

Выводы и решения могут быть двух видов:

  1. выполнение обязательств, зафиксированных в КПР,
  2. а также, если обязательства сотрудником не выполнены или он идет с опережением графика КПР – изменение КПР: ускорение роста и развития сотрудник в случае, если он идет с опережением графика КПР, замедление, если критерии сотрудником не выполнены, или ее ликвидация, если принято решение о расставании с сотрудником.

Контроль развития сотрудника.

На аттестации также производится контроль роста, развития сотрудника. Контролируется приобретение им новых навыков, рост профессиональных компетенций. В таком росте заинтересованы и компания, и сам сотрудник.

Инструменты на аттестации: Самоотчет сотрудника, характеристика непосредственного руководителя, оценки в оценочных листах по параметру «способен к обучению и развитию», аналитика HR по структуре активностей в более высоких ролях, выполнение развивающей программы КПР. Модули SCIM: КПР, «Аналитика HR».

Выводы в результате контроля роста и развития касаются фиксирования преодоления новых ступеней профессионального роста сотрудником в КПР, определение новых ориентиров для сотрудника в КПР и выработки рекомендаций по приобретению сотрудником новых навыков.

Глобально система оценки сотрудников стала в нашей компании частью корпоративной культуры, ценность которой стала очевидна и для руководства компании, и для линейных руководителей, как подспорье в управлении подчиненными, и для самих сотрудников, для которых аттестация стала не просто экзаменом, но и этапом их личного развития и роста.

 

Использование платформы SCIM для контроля персонала

Система SCIM активно используется для автоматизации управления процессами HR. В частности, в системе создан целый комплекс модулей специально для управления персоналом.

SCIM – электронная платформа автоматизации процедур управления проектами и процессами бизнеса, электронный онлайн органайзер, панель управления компании и консолидации управленческой информации.

Преимущества, которые дает система SCIM для облегчения и повышения эффективности контроля персонала компании:

   МОДУЛЬ SCIM «ЖУРНАЛ РАБОТ» является базовым / основным для контроля загрузки сотрудников. Он позволяет КОНТРОЛИРОВАТЬ ИЗ ЛЮБОГО МЕСТА (а не только находясь рядом с контролируемым сотрудником или из офиса) В ОПЕРАТИВНОМ РЕЖИМЕ, ЧЕМ ЗАНЯТ СОТРУДНИК В ЛЮБОЙ МОМЕНТ ВРЕМЕНИ. Вход в свой аккаунт руководитель осуществляет через браузер и может видеть детальную картинку о загрузке всех своих подчиненных.

показать, как


   SCIM ОБЕСПЕЧИВАЕТ ДВОЙНОЙ КОНТРОЛЬ СОТРУДНИКА. Двойная система акцептов (непосредственным руководителем и менеджером проекта) способствует качественному контролю трудовых активностей сотрудника.

показать, как


А система АЛЕРТОВ (напоминаний) позволяет быть уверенным в том, что система сделает такой контроль активным, работающим: не даст возможности участникам системы пропустить вне контроля любую активность сотрудника.

показать, как


   МОДУЛЬ SCIM «КАРТОЧКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ» ПОЗВОЛЯЕТ ПЛАНИРОВАТЬ, ФИКСИРОВАТЬ И КОНТРОЛИРОВАТЬ ВСЕ ДОГОВОРЕННОСТИ С СОТРУДНИКАМИ по условиям оплаты, движению по должностям и грейдам - с одной стороны, а также требованиям и ожиданиям компании к сотруднику – с другой.

показать, как


Персональная КПР (Карточка профессионального развития) в SCIM дает сотруднику детальную информацию о своих перспективах в компании. Этот модуль дает возможность сотруднику самому контролировать свое движение по запланированным этапам личного профессионального развития и роста.


   МОДУЛЬ SCIM «ЗАНЯТОСТЬ» ПОЗВОЛЯЕТ сотруднику получать индивидуальную информацию о своей загрузке для САМОАНАЛИЗА и САМОКОНТРОЛЯ – о своей работе в различных проектах и ролях (план и факт), об имеющихся в его распоряжении и использованных отгулах, дней отпуска, праздничных днях и днях его отсутствия по причине болезни.

показать, как


   МОДУЛЬ «ВЕДОМОСТЬ» в SCIM дает возможность сотруднику КОНТРОЛИРОВАТЬ ИСТОЧНИКИ, ВЕЛИЧИНУ и СТРУКТУРУ своего ДОХОДА в компании.

показать, как


   МОДУЛЬ SCIM «ЗАДАЧИ» предназначен для управления задачами: постановки задач исполнителям и контроля исполнения. Позволяет ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ЭФФЕКТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ ЗА ХОДОМ ИСПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ. Система алертов / напоминаний в рамках этого модуля дает уверенность в том, что важные задачи не пропадут и не затеряются. Система оценок по итогам исполнения задач ставит маркеры результативности на каждую из задач, оценки производятся по 5-балльной шкале по двум параметрам: качество исполнения и сроки исполнения. А система фильтров дает сводную информацию о структуре, списке задач по любому исполнителю за любой период. Этот модуль дает информацию для аттестаций об эффективности сотрудников (сводные оценки по задачам).

показать, как


   МОДУЛЬ SCIM «ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА» позволяет равномерно в соответствии с нормативами ПЛАНИРОВАТЬ ЗАГРУЗКУ ПЕРСОНАЛА

показать, как


   МОДУЛЬ SCIM «АДМИНИСТРИРОВАНИЕ» предназначен для КОНТРОЛЯ УСТАНОВОК СОТРУДНИКОВ. Позволяет НАЗНАЧАТЬ и ОСУЩЕСТВЛЯТЬ КОНТРОЛЬ текущего статуса сотрудников: должность, базовый функционал (отдел), грейд, ставку оплаты (стоимость активностей), фамилия непосредственного руководителя. Такая информация находится под контролем у уполномоченного лица с высоким уровнем доступа к информации. Этот модуль определяет стоимость активностей каждого сотрудника, которые заносятся в ЖР.

показать, как

 

Консультации и Обратная связь

Мы всегда рады дать дополнительные бесплатные консультации и рекомендации по внедрению этого и других решений SCIM в вашем бизнесе. Мы также будем благодарны получить ваши отзывы, насколько решения SCIM оказалось полезным и эффективным для вашего бизнеса и предложения по их улучшению.

Онлайн-консультации доступны онлайн: задайте вопрос пользователю «SCIM» в чате SCIM

Вы также можете направить свои вопросы по электронной почте scim@scim.ru