Человеческий фактор, как показывает практика, не просто нельзя исключить из бизнес-процессов, но зачастую он играет определяющую роль для достижения необходимого результата и успешности бизнеса. Чем выше уровень неопределенности и сложности условий функционирования бизнеса, тем в большей степени эффективность персонала определяет эффективность организации.

Эффективность персонала зависит от двух важных составляющих: уровень компетенций и уровень мотивации. Оба условия / параметра являются необходимыми. Может ли быть эффективным сотрудник без требуемого уровня компетенций? Может, но с высокой вероятностью он скорее наделает ошибок (провалит выполнение задачи). Может ли быть эффективным сотрудник без мотивации? Может, но не долго. Какое-то время будет делать без желания, «через не хочу». Но долго держать уровень требуемой эффективности - энергетики не хватит.

Далее, можно предположить, что при соответствующей мотивации некомпетентный сотрудник получит необходимые компетенции в краткий срок, научится тому, что надо. То есть, отсутствие компетенций – преодолимое препятствие для мотивированного сотрудника. А вот отсутствие мотивации у компетентного сотрудника им самостоятельно, как правило, – не преодолевается. Отсюда виден приоритет управления мотивацией по отношению к управлению компетенциями. Именно работа с мотивацией персонала является тонкой настройкой эффективности всей организации, определяющей, в итоге и уровень компетенций наличного персонала, и перспективы развития, и лояльность, и общую результативность.

Настройка системы мотивации для сотрудников компании означает создание, развитие и поддержку в компании условий, благоприятных для роста и развития сотрудников, стимулирующих работать с полной отдачей и делающих компанию привлекательным работодателем.

Мотивация — абстрактное и достаточно широкое понятие. Мотивированный сотрудник — скорей эмоциональная категория, чем практическая. Чтобы получить практическую ценность, возможность управлять мотивацией — необходимо понятие мотивации уточнить, детализировать. На что именно бизнес (его владельцы, руководители) хотят мотивировать своих сотрудников? Только ответив на этот вопрос, определив эти параметры, появляется возможность начать работу в направлении «каким образом мотивировать».

На мой взгляд, для любого бизнеса важна мотивация персонала в следующих категориях:

  Ударная работа ("не сачковать")

Каждый начальник хочет предельной работоспособности от своих подчиненных. Естественно, подчиненные не хотели бы перегружаться. Этот диссонанс можно устранить только одним способом – создать такие условия труда, чтобы сотрудники желали сами работать высокопроизводительно. Не сачковать и не халтурить. Как? Кнут и пряник! Все определенно. Но требует такая работа постоянного внимания, системного подхода. Только тогда кнут и пряник становятся мотиваторами, когда они являются правилом. Иначе – это просто кнут и просто пряник.

  Релевантность работы (соответствие целям и задачам бизнеса)

Следующий параметр – содержание работы. Каждая выполненная сотрудниками операция – шажок для реализации задач бизнеса. Нет работы ради процесса, ради самой работы. Все действия должны быть ценны для бизнеса, его целей и задач. Каждая работа должна иметь бизнесовый смысл. Не «перекладывание бумажек», не «от сюда и до обеда» и не «мартышкин труд». Содержание работы сотрудников должно приносить ценность организации.

  Нацеленность на результат

Результат – мера эффективности сотрудника. По крайней мере, так должно быть. Сколько бы не было приложено усилий, затрачено времени, но если результат не достигнут, то и все остальное ценности для бизнеса не представляет. Сотрудники, способные свой результат спланировать, задать траекторию операций и задач к этому результату, и достичь цели «несмотря и вопреки» - такие сотрудники – наиважнейший актив любой организации. Именно они определяют ее развитие, строят и реализуют дерево целей организации, формируют команды и ведут за собой до результата.

  Профессиональный рост, развитие

Как мы помним, компетенции сотрудников являются одним из условий их эффективности. Лучше, конечно, чтобы они сразу попадали в организацию с нужными компетенциями. Но так бывает редко. Чаще всего в процессе адаптации, вхождения в должность, в специфику конкретного бизнеса сотруднику приходится приобретать необходимые знания и навыки. Развитие сотрудников и их профессиональный рост – это повышение качества человеческого капитала.

  Лояльность компании

Каждый руководитель чувствует себя комфортно, если его сотрудники любят свою организацию. Преданы ей и своему руководству. Это качество не всегда напрямую связано с эффективностью, но очень важно с точки зрения командообразования, кооперации и конструктивного взаимодействия. И, наоборот, нелояльный сотрудник способен так «намутить воды» в коллективе, что это чревато самыми негативными последствиями для психологической атмосферы: от просто сплетен и негативных коммуникаций до разборок и конфликтов между сотрудниками, отделами. Кроме того, нелояльный сотрудник может просто откровенно и злонамеренно навредить бизнесу. В области управления мотивацией – управление лояльностью должно находиться постоянно в фокусе внимания наряду с управлением эффективностью сотрудников.

Организация процессов и процедур мотивации – очень тонкая и кропотливая работа, сродни педагогической. Только комплексный подход и системная рутинная повседневная работа позволит добиться приемлемого результата. Этапы такой работы, на мой взгляд, просты:

• Найти общие интересы у работодателя и сотрудника
• Закрепить их в виде договоренностей
• И далее контролировать исполнение этих договоренностей. Предельно честно и справедливо.

И уже вокруг этого выстраивать весь инструментарий процедур и процессов мотивации вашей компании.

И даже в этом случае недовольных и недовольства не избежать. Но важно создать систему и гнуть свою линию по ее исполнению. Тогда стремление сотрудников к эффективности и лояльности станет правилом, а недовольство и негативизм – аномалиями, которые в соответствии с налаженной системой, будут отторгаться и отваливаться сами по себе. Вытесняться самим коллективом, у подавляющего большинства членов которого персональные интересы совпадают с интересами компании.

Важнейшим условием, обеспечивающим необходимую мотивацию сотрудников, является соответствие их личных целей и ценностей целям организации, ее ценностям и потребностям.

Прежде чем приступать собственно к мотивации сотрудника в компании, важно определить насколько в принципе стоит этим заниматься. Имеется ли вообще для этого базис в виде общности интересов. Нужно хотя бы определить, не противоречат ли друг другу цели, ценности, приоритеты компании и интересы сотрудника.

Начинать заниматься такой диагностикой нужно еще на стадии подбора сотрудника. Именно в этих целях при планировании конкретной вакансии тщательно и подробно прорабатывается ее профиль (профиль кандидата), в том числе и с описанием желаемых (оптимальных) демографических и психографических составляющих: возраст, пол, интересы, семейный статус, образование, уровень притязаний, интересы, ценности и цели. Речь не идет о дискриминационном исключении кандидатов по какому-либо признаку (по закону нельзя отказывать в работе на основании национальной, половой или возрастной принадлежности). Однако анализ такого профиля позволяет квалифицированному HR-у грамотно спланировать интеграцию сотрудника в компанию, в коллектив, в должность, в поставленные перед ним задачи. А значит, является залогом эффективности и лояльности сотрудника компании.

К примеру, Ваша компания делает хорошую свиную колбасу. Вряд ли это будет совпадать с ценностями и целями религиозного мусульманина. Можно найти для него важные мотивационные инструменты (платить ему высокую зарплату, к примеру), однако он будет вынужден преодолевать ценностный диссонанс и в любом случае это войдет в противоречие с ценностями организации и скажется на вхождении его в корпоративную культуру, отношениях с коллегами, лояльности, то есть – гарантированно породит ряд сложностей и рисков в компании с труднопрогнозируемыми последствиями.

Или еще один пример. У вас молодой коллектив, с молодежной корпоративной культурой. К вам приходит возрастной кандидат. Пусть опытный, с рекомендациями и хорошим CV, но стоит взвесить, прежде чем брать такого сотрудника. Нужно видеть, спланировать его место в коллективе и вашей молодежной культуре. Если только оно действительно есть, органичное и для нового сотрудника, и для компании.

Возьмем не такой явный пример несовпадения нового сотрудника и корпоративной культуры, из моего опыта. Мы – небольшая развивающаяся компания, каждый сотрудник многозадачен и мобилен, в компании важнейшей ценностью является нацеленность на результат и не прописаны четко все бизнес-процессы и должностные инструкции. К нам приходит человек с богатым опытом работы в крупном банке, на бумаге (в резюме) обладающий богатейшим опытом, имеющий хорошие рекомендации. Но в коллективе у него сразу начинаются проблемы по взаимодействиям с коллегами и эффективностью. Он планировал и тратил больше времени на задачи, чем коллеги, плохо воспринимал многозадачность, не воспринимал вовсе нетривиальные для себя задачи. В результате коллектив просто выдавил такого сотрудника, не получив от него соответствия своим ожиданиям. Диссонанс был в том, что он воспринимал себя только как функцию, часть алгоритма, как привык в большой финансовой организации. А в нашей компании необходимо было быть более гибким, развивающимся и мобильным, ты – результат/ решение, а не функция/ винтик, ты - член команды, где все зависят друг от друга. Сотрудник - одновременно и исполнитель поставленных перед ним задач, и сам ставит задачи коллегам в своих проектах. Как итог – расставание с таким сотрудником.

Эти примеры показывают, что нужно очень внимательно относиться к контролю соответствия профиля сотрудника и организации (целей и ценностей). Иначе сотрудник не сможет интегрироваться и ресурс по его подбору и адаптации будет потрачен впустую.

Подытожим. Базис для мотивации сотрудника – обозначить общность целей его и организации. Отсутствие такой общности повышает риски демотивации, снижения эффективности и лояльности сотрудника. И для его преодоления требует дополнительных мотивационных усилий и со стороны организации, и самого сотрудника (по самомотивации). И даже при наличии таких усилий риски демотивации остаются очень высокими.

И наоборот. Если у сотрудника и организации совпадают цели и ценности, он будет чувствовать себя комфортно в компании даже без дополнительных мотивационных усилий. Что является основой, прежде всего, его лояльности. И повышает в таком случае эффективность мотивационных процедур.

Нужно отметить, что отношения между сотрудником и компанией изменяются в динамике. Меняется компания, ее организационные принципы, стратегические цели, меняются приоритеты у сотрудника. Поэтому для руководителя и для HR важно постоянно держать под контролем эти параметры.

Опишем возможности определения и контроля соответствия (как минимум, непротиворечия) приоритетов организации и интересов сотрудника.

I. Подбор сотрудников, подходящих под корпоративную культуру.

Начинать такую работу нужно на стадии подбора/ рекрутинга кандидата на требуемую вакансию. Именно с того момента, как созрела потребность в новом сотруднике, HR-у совместно с руководителем нужно провести вдумчивую и тщательную работу по проработке профиля желаемого сотрудника.

I.1. Составить матрицу соответствия кандидата

a) Разработать профиль вакансии (соответствие вакансии).

Руководителю по заданной структуре нужно представить идеального кандидата и подробно описать структуру вакансии. Задача HR-а - обеспечить полноту такого описания и далее использовать при подборе это описание как матрицу, на соответствие которой проверять каждого кандидата.

b) Разработать профиль соответствия корпоративной культуре компании.

У HR-а должно быть представление о том, каковы ценности его организации. Какие характеристики важны для сотрудников организации. Чаще всего – это универсальные параметры, которые можно применять к большинству вакансий компании, проверяя всех сотрудников на соответствие. Лучше, если такое представление формализовано прописано:

1. В виде списка ценностей организации с их трактовкой.

2. В виде опросника для оценки кандидатов заинтересованными лицами в компании.

I.2. Проверить кандидатов на степень соответствия профилю вакансии и требованиям организации

Этапность проверки кандидатов следующая:

• Анализ резюме – анализ всех, кто обратился, отбор на основе принципа «непротиворечия» требованиям вакансии.
• Первичная встреча - уточнение соответствия формальному профилю вакансии и отбор по мотивационной составляющей.
• Профессиональное собеседование – отбор сужение поиска и ужесточение требований на основании профессиональных критериев профиля позиции.
• Экспертные оценки – взвешенные оценки по всем параметрам.
• ИС(испытательный срок)– проверка истинности оценок кандидата практикой.

При этом, примерная достоверность оценки кандидатов на каждом из этапов должна расти (по принципу воронки).

В итоге прохождения всех процедур оценки кандидатов в нашей компании мы получали профиль кандидата по 4 критическим параметрам, каждый из которых важен для компании.

I.3. При переговорах о предложении компании зафиксировать общность целей и приоритетов компании и сотрудника.

a) На основе оценок и диагностик кандидата разработать интересное ему, мотивирующее его предложение с описанием его перспектив в компании. В нашей компании мы разрабатывали для сотрудника КПР (Карточку профессионального развития). Документ, определяющий его перспективы в компании (см. бизнес-хак «КПР – Карточка профессионального развития сотрудника»). И выдвигали ему в качестве предложения. Изначально КПР составляется таким образом, чтобы заинтересовать кандидата стать сотрудником компании и жить в ней в соответствии со своей персональной карточкой профессионального развития.

b) Провести переговоры с кандидатом. Обсудить с ним его персональные цели (согласующиеся с целями компании).

• При переговорах кандидату предоставляется оффер (например, КПР) об условиях работы и перспективного роста с указанием критериев роста.
• Обсуждаются и фиксируются договоренности на перспективу. Эти договоренности обозначают взаимный интерес компании и сотрудника и являются основой сотрудничества.

Подробнее про разработку КПР см. в бизнес-хаке «КПР – Карточка профессионального развития сотрудника»

II. Персональная ответственность ФР (функционального руководителя) за своего сотрудника

Для организации важно качество связки – Компания-Руководитель-Сотрудник. Нужно так ее выстраивать, чтобы она была прочной, органичной и эффективной. Для этого очень важно с одной стороны, так формировать команду, чтобы она подходила под стиль управления и работы руководителя. А с другой, руководитель должен нести персональную ответственность за каждого из своих сотрудников. За эффективность, лояльность, компетентность, развитие и рост каждого из подчиненных.

Логика следующая: эффективность работы подразделения – личная ответственность его руководителя. Эффективность внутренней организации работы подразделения, в том числе обеспеченность необходимыми ресурсами – тоже ответственность руководителя. А значит – подбор сотрудников, укомплектованность отдела, уровень их компетенций и развитие. Этот подход убивает возможность саботажа под предлогом недостатка ресурсов. Управление ресурсами становится неотъемлемой частью работы руководителя.

Забота руководителя - знать, чем живет, чем дышит подчиненный, насколько и почему меняются его личные приоритеты. Только он общается плотнее всех с сотрудником, и он может держать руку на пульсе и контролировать отклонения в параметре совпадения целей и ценностей компании и его подчиненного.

Инструмент HR в данном случае помогает подбирать, комплектовать, и далее управлять руководителю ЕГО сотрудниками.

III. Периодическая проверка/сверка соответствия целей компании и сотрудника на аттестациях

Чтобы связка сотрудник-руководитель не отвалились от компании, очень важно в режиме оценочных/ аттестационных мероприятий выводить обсуждение достижений и перспектив сотрудника за рамки пары «Руководитель – подчиненный» - на уровень компании. На этих мероприятиях в том числе повторяются оценочные процедуры на соответствие требованиям компании (см. выше). А также происходит откровенный разговор руководства и сотрудника о том, как он и руководство видят и планируют будущее существование сотрудника в компании. Естественно, на основе совпадения интересов сотрудника и компании.

Подробно об этой процедуре смотрите в решении «HR-Контроль» («Как осуществлять текущий и плановый контроль эффективности и лояльности сотрудников»).

В этом разделе я расскажу, какие практические инструменты мотивации можно применять для стимулирования сотрудников. Я не буду описывать теорию, расскажу лишь о тех приемах, которые применял в своей практике.

Фактически, когда мы решаем задачу мотивации персонала, мы хотим подвигнуть сотрудника к вполне конкретным моделям поведения. Стремимся создать для него такие условия, чтобы для него было удобно, выгодно, комфортно делать то, что нам от него требуется. И наоборот, ненадлежащее поведение, чреватое для сотрудника условиями дискомфорта, было бы невыгодным для него.

Создание условий для повышения эффективности сотрудника – это сложный комплекс взаимоувязанных согласованных мероприятий. С одной стороны, можно сказать, что эти мероприятия во многом стандартны и типичны. Но с другой, сформированный комплекс таких мероприятий всегда индивидуален и уникален для каждой компании. И очень сильно зависит от ее ценностей, корпоративной культуры, специфики профессиональной деятельности, структуры категорий разных сотрудников и их иерархии.

Исходя из уникальных особенностей каждой компании, специфики ее персонала будет различаться направленность воздействий системы мотивации на разные категории ее сотрудников. Грубо говоря, мотивация работника зала супермаркета совсем не то же самое, что мотивация рабочего сталелитейного цеха.

Возникает масса деталей, нюансов и вопросов, которые требуют практического разрешения в актуальных условиях каждой конкретной компании. Именно поэтому считается, что построение системы мотивации является одной из самых сложных и важных управленческих задач менеджмента.

Рассмотрим несколько направлений воздействия системы мотивации и ее инструментов по формированию и поддержанию у сотрудников вполне конкретных качеств, важных для компании.

Многие ходят на работу «провести время», пообщаться, занять себя. Офис/ работа превращается в клуб по интересам, место встречи. Что не есть плохо само по себе. Плохо это становится тогда, когда для сотрудников это становится основным их интересом в работе (а не выполняемые функции, задачи). Расслабленное отношение к собственным обязанностям тогда становится общей темой для большинства персонала компании. Особенно это касается офисных работников, скептическое отношение к полезности которых породило ироничный сленговый термин «офисный планктон».

Экономические реалии таковы, что малые и средние компании не могут позволить себе держать неэффективный персонал, а затраты на «офисный планктон» критически снижают эффективность бизнеса, особенно такого, где основные затраты – на заработную плату работникам. Задача менеджмента малых и средних компаний – заставить работать персонал с максимальной отдачей, повысить градус ответственности за свою работу. А сделать это без мотивационных инструментов маловероятно.

Представим себе для иллюстрации сказанного две компании. Возможно, это напомнит вам что-то из своего опыта.

Компания А. Работники ходят на работу для общения. Контроль над ними и оценка их загруженности определяется «на глазок», субъективно - непосредственным руководителем. Иногда, просто в зависимости от настроения руководителя. Хорошее настроение у босса – молодцы подчиненные, плохое настроение у босса – бездельники и дармоеды. Повседневная работа, загрузка, регулирование потока задач и их выполнение находится на совести самого работника. Руководитель почти всегда не знает, чем именно заняты в конкретный момент его подчиненные. Загрузка сотрудников неконтролируема. Сотрудники очень часто больше демонстрируют высокую перегруженность нежели на самом деле загружены. Их интерес концентрируется на том, чтобы снизить нормативы загрузки и пресс требований руководства. Сроки по задачам не выполняются, сотрудники постоянно сетуют, что не успевают, что задач слишком много, что перегружены. Руководство не контролирует процесс, а ставится перед фактом низкой эффективности. Которая часто обосновывается сотрудниками – что «так везде». Руководитель находится под двойным прессом: с одной стороны – под грузом ответственности и требованиями вышестоящего руководства повышать эффективность и экономические показатели, а с другой – недовольного персонала, который негативно воспринимает любое давление и требование работать лучше, быстрее, эффективнее. Атмосфера для руководителя крайне дискомфортная. Руководителю приходится либо «ломать» конкретных сотрудников с риском выпустить ситуацию из-под контроля. Либо руководитель вынужден идти на поводу у своего коллектива. Руководитель тогда прикрывает неэффективных работников, оберегая внутренний комфорт в отделе и не вынося «сор из избы». Делает для руководства хорошую мину при плохой игре, не владея ситуацией. Пытается демонстрировать руководству, что у него все под контролем и, тем самым, играет на руку нерадивым сотрудникам, повторяя для своего руководства аргументы нижестоящих сотрудников, что «так везде», что планы завышены, что сотрудники перегружены, что нужно увеличить штат, зарплату и пр. хнык-хнык-хнык…

Компания В. Руководитель и сотрудники разделяют озабоченность за эффективность подразделения. Сотрудники прямо заинтересованы, чтобы руководитель видел их реальную работу и отдачу. Сами стремятся быть востребованными и максимально загруженными. От этого зависит их заработная плата, их статус в компании, перспективы. Руководитель всегда в курсе, чем заняты его сотрудники – в любом моменте имеет полную информацию о ходе выполнения задач подразделения каждым сотрудником. Исходя из этого, может регулировать работу подразделения, смещать фокус усилий в соответствии с приоритетами. Отношения с сотрудниками конструктивно-партнерские (с соблюдением субординации), с сотрудниками налажены регулярные коммуникации, психологическая атмосфера благоприятная, без конфронтаций. Руководитель всегда имеет доступ к актуальной информации о ходе выполнения задач. Может всегда выстроить конструктивный диалог со своим начальством на основе поступающей информации о выполнении работ в зоне своей ответственности.

Что не так в первой компании А, и почему вторая компания В конструктивно работает на благо бизнеса, организации – в соответствии с ее целями и задачами? Главный компонент, который присутствует в компании В – стремление работать ударно и эффективно, демонстрировать конкретные выполненные работы. Суть – ответственность, как качество, конечно, но и она нуждается в поддержке и стимулировании как системный элемент культуры компании. Как именно? Как добиться от сотрудника ответственного отношения к работе? Чтобы не халтурил, был загружен и рационально использовал рабочее время.

Главный принцип, который мы внедряли в нашей компании для решения этой задачи предельно прост и меркантилен: оплата по труду, за выполненные работы, операции. Или другими словами – «Как потопаешь, так и полопаешь». Реалии капиталистической действительности. Для сотрудников это становилось частью корпоративной культуры, которая в одной из классификаций называется «Меркантильной».

Правила игры для сотрудника при этом должны быть четкими и однозначно толкуемыми, поскольку вопрос оплаты труда – очень чувствительный. Чтобы принцип работал, мало провести классификацию должностей и ролей в компании и определить их стоимость. Нужно выработать инструменты фиксации и расчёта стоимости работ каждого конкретного сотрудника. Это еще сложнее.

В нашем случае для определения и расчета этой стоимости мы ввели такой инструмент как «Журнал Работ».

Журнал работ  (time sheet)– метод фиксации затраченного сотрудником времени на каждую производимую им работу. Специальный модуль в персональном аккаунте сотрудника в SCIM, в котором он самостоятельно записывает свои работы (трудовые активности).

К ЖР («Журналу работ») каждого своего подчиненного имеет постоянный доступ его непосредственный руководитель. Видит и контролирует адекватность/ релевантность записей:

а) чтобы это были именно трудовые операции/ активности, а не отвлеченные дела (см. далее – пункт «Как мотивировать сотрудника на соответствие работы задачам организации»);

б) чтобы время, отведенное на исполнение трудовых операций, не превышало нормативов, пусть порой и субъективно (с точки зрения руководителя) оцениваемых. Как минимум, чтобы такое время находилось в рамках приличий. Например, чтобы время на ксерокопирование пакета из 10 одностраничных документов не занимало час.

В итоге мы решаем этим инструментом следующие задачи:

1. Контролируем загрузку сотрудника.
2. Фиксируем затраты на оплату работ сотрудника определённой квалификации и стоимости его человеко-часа. Суммарно по его ЖР.
3. Мотивируем каждого сотрудника иметь в таком журнале как можно больше записей для итоговой оплаты, в том числе и для оплаты переработок.

Как известно, рабочий день в соответствии с законодательством – 8 часов в день, или в среднем - 176 часов в месяц (средний месяц в году). Исходя из этого рассчитывалась оплата за месяц. Каждый сотрудник для оправдания свой ставки по оплате труда должен был иметь эти часы в своем Журнале Работ.

Естественно, я описал лишь общие принципы. В работе нам пришлось описывать и регламентировать множество нюансов. Но таково любое внедрение любого алгоритма. Он нуждается в адаптации, разъяснении и детализации.

К примеру, много вопросов вызывало, что называть трудовой активностью: чтение почты, планирование, консультации, обдумывание решений, перекуры и пр. Все эти вопросы мы после обсуждений регламентировали и документировали, чтоб правила для всех сотрудников были ясны и понятны.

Следует отметить, что не всегда стоит применять инструмент ЖР безоглядно. Например, мы для себя решили, что для такой категории сотрудников, как Менеджеры Проектов, такой инструмент не релевантен. Менеджеры проектов должны быть ориентированы прежде всего на достижение целей и ни на что другое. Компании не важно, чем и сколько времени они занимаются. От них требуется результат. По проектам, которыми они руководят. Результат требуемого качества и в требуемый срок. Поэтому для мотивации этой категории сотрудников и контроля расходов на их работу применялись иные способы и инструменты (см. бизнес-хак «Как мотивировать Менеджеров Проектов»).

Таким образом, когда мы говорим о применении ЖР как инструмента мотивации на ударный труд и повышенную ответственность, мы подразумеваем применение этого инструмента для линейных сотрудников, работников функциональных подразделений.

Также следует добавить, что этот инструмент («Журнал работ») не для всех комфортен. Для тех, кто привык к культуре «офисного планктона», кто не любит прозрачности своей загрузки (обычно они называют это «чрезмерным контролем» и «вторжением в личную жизнь»), такой инструмент неприемлем. А для компании, которая не приемлет «офисного планктона», это хороший отсеивающий эту категорию «пассажиров» инструмент. Для сотрудников же, которым ближе «заряженная работой» корпоративная культура, нежели культура офисного планктона этот инструмент напротив, явился реальным мотивирующим фактором.

В результате внедрения в нашу бизнес-практику ЖР мы получили следующие положительные результаты:

1. Возможность считать деньги более качественно (затраты на персонал в человеко-часах с распределением по проектам/видам деятельности организации).
2. Контроль загрузки каждого сотрудника. Что, когда и как долго делает сотрудник – видно в режиме online.
3. Прозрачность деятельности сотрудника для руководителя (Босс спокоен и его не нервирует неизвестность, чем заняты его сотрудники). Это – психологический комфорт и атмосфера и для босса, и для сотрудника.
4. Средство коммуникации руководителя и подчиненного, менеджера и исполнителя. Сотрудник ничего не выдумывает и не волнуется насчет настроения босса. Он знает, что босс знает о его работе, его активностях. Через ЖР он коммуницирует с боссом постоянно.
5. Инструмент мотивации ответственности сотрудника. ЖР мотивирует сотрудника быть востребованным и загруженным. Причем не дутыми активностями, а реальными. Поскольку все активности прозрачны, и долго никого обманывать не получится. Чем больше загружен, тем больше зарабатывает. Ну и, понятно, что в этом случае видна востребованность и эффективность. А значит, есть хорошие перспективы на продвижение по грейдам (ступеням карьеры).

Как я описал ранее в разделе «Соответствие целей и ценностей сотрудника и организации», работа в этом направлении начинается с момента открытия вакансии и подбора конкретного кандидата. И продолжается постоянно, пока сотрудник работает в компании.

Но может случиться так, что сотрудник неправильно понял поставленные задачи, делает не то и не в том объеме, что от него требуется. Или вообще занят не пойми, чем и в каких целях. К примеру, без ведома непосредственного руководителя выполняет работу по чьей-либо личной просьбе.

А может так сложиться, что сотрудник выполняет работу, которая не удовлетворяет руководителя или менеджера на чей проект относится эта работа. Как это корректировать?

В нашем случае, каждая трудовая операция нуждалась в двойном акцепте: непосредственного функционального руководителя и менеджера проекта, на чей бюджет относилась активность. Поскольку наша компания была организована по проектному принципу (см. решение MBO), каждая работа, выполняемая сотрудником, должна была быть отнесена к конкретному проекту. Не могло быть активностей вне проектов компании, как неотъемлемых структурных элементов дерева целей компании.

Двойной акцепт означал следующее. Первый, кто контролирует Журнал Работ сотрудника – его непосредственный руководитель, контролирующий его загрузку. Он же осуществляет первый акцепт/ прием его трудовых операций/ активностей. Далее, вторым темпом осуществляют контроль менеджеры проектов, в целях которых эти активности были совершены. Менеджеры принимают эти активности (акцептовывают «+»), если соглашаются с их нужностью для своих проектов. Или не соглашаются (не акцептовывают «N»). Такой двойной контроль означал принятие активностей сотрудника и в целях исполнения функций подразделения (акцепт руководителя), и в целях проектов организации (соответствие дереву целей).

Повторюсь, вне проектов не могло быть активностей, а значит, не могло быть активностей вне дерева целей организации.

Сотрудник, как итог, кровно заинтересован иметь активности, которые приняли бы и руководитель, и менеджеры проектов, в которых сотрудник участвовал. А значит, контролировать, чтобы такие активности были обоснованы как необходимые для решения задач организации.

Чтобы мотивировать конкретного сотрудника на результат, нужно его ориентировать на этот результат. Чтобы он знал, что из себя этот результат/ цель представляет и стремился к нему/ ней. Алгоритм простой: привязать бонусы сотрудников к конкретному результату.

Даже если полностью конкретная цель не зависит от сотрудника, его участие в ее достижении должно поощряться. Так, бонусный пул по проекту/ цели распределяется на команду менеджером проекта. И это распределение менеджер проекта формирует в соответствии с оценкой степени участия каждого из сотрудников в достижении цели.

В рамках предложенного нами решения MBO не может быть сотрудника, который бы не участвовал ни в одном проекте. Так как вся деятельность всех подразделений, всех сотрудников компании подчинена исполнению целей из дерева целей компании. А значит, сотрудники мотивируются на результаты этих проектов. Более того, их кровный интерес быть задействованными, полезными и востребованными в проектах чтобы рассчитывать на бонусы.

Каждый из управленцев наверняка в своей практике сталкивался с дефицитом кадров в двух важнейших качествах:

1. Дефицит квалифицированного персонала;
2. Дефицит менеджеров, способных принять на себя ответственность за результат, за принятие решений.

Этот дефицит восполняется двумя направлениями подбора:

1. С рынка труда
2. Внутренние резервы

Оставим рынок труда в стороне от этого описания. А вот как формировать резервы внутренние для ликвидации дефицита высококвалифицированных и управленческих кадров?

Ответ один – растить сотрудников, создавать для них условия для роста и развития. И прямо стимулировать такой рост и развитие.

Здесь я опишу инструмент, который мы разработали в нашей компании под названием «Карточка профессионального развития (КПР)». И как она влияет на мотивацию сотрудника.

Карточка профессионального развития (КПР) - это описание условий труда с их изменениями во временной перспективе в зависимости от развития и роста сотрудника.

В КПР входят:

• Роль или должность, в которой будет трудиться сотрудник, и которая соответствует его профессиональной специализации и компетенциям.
• Грейд - ступень карьерного роста, которой соответствует уровень оплаты труда (базовая ставка).
• Базовая ставка – стоимость оплаты труда сотрудника без переработок и бонусов при условии полной загрузки на полный 8-часовой рабочий день.
• Доплаты – возможности получать больше базовой ставки за переработки, бонусы по проектам
• Льготы, соответствующие грейду (по обучению, возможностям кредитования и пр.).
• Описываются следующие этапы карьерного роста сотрудника с четким указанием сроков и критериев, которые должен выполнить сотрудник, чтобы преодолеть новую ступень своего роста (грейд). Все новые этапы описываются с привязанными к грейдам изменения в условиях оплаты и положенных каждому грейду льгот. Такие этапы прописываются в максимально обозримую временную перспективу для сотрудника (минимум на год, а то и два-четыре года).
• Горизонты роста – максимальная перспектива роста сотрудника в компании в долгую перспективу.

В таком виде КПР предъявляется сотруднику, когда он еще таковым не является. Она разрабатывается с учетом взаимных интересов кандидата и компании. И предъявляется кандидату в качестве «оффера»/ предложения, от которого ему трудно отказаться, потому что разрабатывалась она именно с учетом и его личных интересов.

Таким образом этим инструментом фиксируется и текущая, актуальная мотивация сотрудника, поскольку к его КПР привязаны все системы оплат и льгот в компании. А также обозначена мотивирующая сотрудника перспектива роста по ступеням карьерной лестницы в компании.

КПР – это важнейший документ персонально для сотрудника. Он фиксирует все договоренности сотрудника и компании. Обозначает все интересующие сотрудника параметры по условиям труда и возможностям роста. Прописанные ясно критерии прохождения этапов роста дают сотруднику понимание, что ему нужно сделать, чтобы этот рост для него случился в ожидаемые сроки. Поэтому исполнение Карточки профессионального развития – важнейшее условие ее работы как мотивационного инструмента. Практики HR знают, что лучше всего мотивирует сотрудника не материальное вознаграждение, а именно перспектива. Деньги как мотивационный фактор работают на очень коротких временных отрезках – 1-2 месяца, потом достигнутый уровень оплаты воспринимается сотрудником как должное и уже не стимулирует его быть более эффективным, расти, быть лояльным и пр. Лучше всего мотивирует сотрудника ясно прописанная перспектива, честные исполняемые договоренности и обязательства. Именно тогда работник старается выполнить все требования и критерии достижения каждого этапа. Поэтому все критерии должны быть достижимыми, иначе КПР теряет мотивационный характер. Перспектива, в отличие от денег мотивирует на длинных временных дистанциях. Перспектива мотивирует сотрудника, пока она у него есть, и он в нее верит. Если КПР не исполняется по каким-то причинам, сотрудник гарантированно будет демотивирован. Именно поэтому исполнение КПР – забота не только самого сотрудника, но и его непосредственного руководителя (а также HR-подразделения).

Контроль исполнения КПР производится стандартными процедурами оценки персонала (аттестациями). Каждая ступень в КПР в нашей практике означала предварительную аттестацию сотрудника. Проверку исполнения всех критериев прохождения этой ступени. Это очень серьезное мероприятие, обозначающее качественные изменения в условиях труда сотрудников. В нашей практике все сотрудники были не просто заинтересованы в том, чтобы аттестации проходили вовремя (чтобы достичь новых ступеней в своей карьере), но и очень волновались. По итогам аттестации КПР могла корректироваться в зависимости от исполнения сотрудником поставленных перед ним задач на аттестационный период. Эмоционально это крайне удобный и важный момент работы с каждым сотрудником. Момент истины как говорят профессиональные разведчики, удобный для вербовки!

И наконец, очень серьезный параметр, который в той или иной степени влияет на остальные качества сотрудника, которые нужно мотивировать. Это лояльность компании.

Этот параметр часто является базовым для большинства категорий сотрудников. Только лояльный, благонадежный сотрудник может быть устойчиво, системно эффективным, и минимизирует риски, связанные с человеческим фактором. И только с таким сотрудником имеет смысл в долгую перспективу выстраивать отношения и проводить работу по стимулированию его эффективности, результативности, развития.

Задача менеджмента компании – работа со своим персоналом, стимулирование и развитие у них нужных качеств, системно повышающих эффективность самой компании. Однако, прежде чем тратить ресурсы компании на выработку тех или иных качеств сотрудников, стоит оценить целесообразность такой работы в каждом конкретном случае. Эта оценка производится на этапах подбора и оценки персонала.

Если, к примеру, рассматривать соотношение таких параметров как эффективность и лояльность, то можно привести следующие рассуждения в этом ключе об отношении к ним работодателя.

• Идеальным для работодателя является сочетание, когда сотрудник и эффективен, и лоялен. Это и есть цель политики мотивации компании. Таких сотрудников нужно поддерживать, стимулировать, мотивировать.
• Неэффективного, но лояльного можно обучить, вложиться в него, рассчитывая на отдачу в будущем как благонадежного и лояльного. Здесь концентрация на обучении, инвестиции в сотрудника.
• Нелояльного, но эффективного перевоспитывать сложно и нецелесообразно. Расчет на нелояльного всегда сопряжен с рисками. И работа по минимизации таких рисков имеет одну направленность – замену нелояльного на лояльного сотрудника в ближайшей перспективе.
• Ну и последнее, когда сотрудник и неэффективен, и нелоялен – от такого нужно избавляться немедленно.

Зафиксируем этот тезис. Главный базис для формирования и образования лояльности сотрудника – общность ценностей и целей компании и сотрудника. Как показывает практика, нецелесообразно тратить ресурсы на воспитание сотрудников, пытаться изменить их ценности, интересы, стиль и культуру, если они не совпадают с таковыми компании. Это слишком трудоемкий и неблагодарный процесс, при условии, если рынок труда дает выбор. И, наоборот, именно такое совпадение ценностей и целей организации является базисом, необходимым условием и первопричиной лояльности сотрудника (см. пункт «Соответствие ценностей и целей сотрудника и организации»).

Какими еще средствами формируется лояльность?

Стратегия развития компании, ее долгосрочные цели и базовые ценности, информирование о которых формирует у сотрудников чувство сопричастности, делает перспективы развития компании ясными и прозрачными для работников.

Репутация компании среди сотрудников, информированность об ее позитивном опыте – формируется комплексными методами. Трансляцией базовых установок компании до сотрудников через руководителей подразделений, а также всеми другими мероприятиями, дающими возможность коммуникаций руководства с сотрудниками (аттестации, обучение, корпоративные мероприятия и пр.). В идеале каждый сотрудник должен знать для себя четко, почему в компании работать – это хорошо для него лично. Позитивная репутация компании формирует для сотрудника, во-первых, ощущение защищенности, а во-вторых, возможность личного долгосрочного планирования в рамках компании.

Профессиональный рост и развитие – важный пункт для сотрудника, стремящегося приобретать новый опыт, овладевать новыми знаниями и навыками. Возможность работать в режиме многозадачности, возможность участия в разнообразных проектах.

Карточка профессионального развития – для каждого сотрудника прописывается четкая личная перспектива развития и роста. Это означает для каждого сотрудника знание своих собственных перспектив продвижения: очень определенно прописанные критерии такого продвижения, развертка на несколько лет личного плана развития и роста, который означает рост и по статусу, и по доходу. Такой подход обеспечивает уже вполне явные взаимные ожидания компании и сотрудника на несколько лет вперед. Это закрепляет отношения сотрудника с компанией и формирует лояльность при условии соблюдения всех договоренностей, зафиксированных в карточке профессионального развития.

Благоприятная психологическая атмосфера – параметр важный, прежде всего, для категории сотрудников – исполнителей. Такая атмосфера – итог комплексных воздействий выстроенных внутренних коммуникаций, в которых команда руководителей транслирует установки и информацию о компании по вертикали линейным сотрудникам (информированность сотрудников). Такая атмосфера нуждается в постоянной поддержке и доработке посредством систематических мероприятий по отслеживанию и настройке внутреннего психологического климата: оценка персонала, адаптация персонала, обучение персонала, корпоративные мероприятия.

Для формирования ощущения защищенности и психологического комфорта у сотрудника важным фактором является рыночно конкурентная величина оплаты труда, которая производится регулярно в срок (без задержек).

и наличие дополнительных льгот и гарантий (оплата обучения, возможности льготного кредитования в организации, медицинские страховки и пр.).

В это разделе я расскажу о том, какие проблемы и задачи при внедрении и реализации системы мотивации персонала у нас возникали и как мы их решили

Для того, чтобы на постоянной основе, системно и контролируемо достигать целей компании в области HR, в том числе и цели мотивации персонала у нас был запущен функциональный проект «Поддержка.HR». (Что такое «функциональный проект» читайте в бизнесе-хаке «Как переложить функциональную деятельность на проектную» решения MBO)

Далее приведены примеры Ви́дения и Карточки проекта «Поддержка.HR» с целями проектам на годовом интервале.

Ви́дение проекта – это идеализированная картинка того, как «преобразится мир» в результате реализации проекта. Иными словами, это - то, какие выгоды принесет проект для заказчика (компании и/или клиента) в будущем, когда будут достигнуты его долгосрочные стратегические цели. Видение описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

Карточка проекта (КП)– формализованное описание целей проекта, критериев и сроков их достижения, с мотивационной составляющей в виде бонусного пула за исполнение карточки (достижение целей). Также в карточке обозначаются куратор, менеджер проекта, и команда проекта.

Видение проекта «Поддержка.HR» группы компаний «В»

Карточка проекта «Поддержка.HR»

¹ Для исполнения этой цели в ГКВ был разработан специальный опросник потребителей услуг. Замеры по удовлетворенности потребителей услуг функционалов производились на регулярной основе ежеквартально.

Теперь покажем, как выглядит карточка с декомпозицией стандартных целей:

1. Функциональная цель на период.
2. Функциональная типовая цель.

Поскольку это бизнес-функция, то сам проект никогда в компании не заканчивается, задача руководства компании и директора по персоналу (менеджера проекта «Поддержка.HR»), ежегодно обновлять/ актуализировать цели в карточке проекта.

Менеджером этого проекта стандартно назначался руководитель подразделения HR (директор по персоналу). Его усилия при использовании такого подхода фокусировались на тех целях, которые согласованы с общей стратегией и обозначены в карточке проекта. Исполнение задач по внедрению всех необходимых инструментов мотивации (и не только) контролировалось коллегиальным органом и были таким образом в разряде важнейших и приоритетных.

Таким образом формализованы и структурированы цели функционала, согласованы с общей стратегией и вписаны в структуру дерева целей компании.

Многочисленные льготы, премии, статус сотрудника, да и сама работа в компании в какой-то момент начинают восприниматься сотрудником как само собой разумеющееся. И перестают мотивироваться высокую самоотдачу. Комфортные условия труда, которые обеспечиваются компанией, становятся частью рабочей рутины. В связи с этим мне вспомнился реальный случай, когда НАТОвские солдаты отказались выполнять приказы в Косово из-за того, что им не выдали положенное/ регламентированное мороженное на завтрак. Этот комичный пример я привел к тому, что в какой-то момент льготы и комфортные условия не мотивируют своим наличием, а становятся демотивирующим фактором, если вдруг по какой-то причине отсутствуют. Вывод: сами по себе льготы мотивируют на короткой дистанции, когда они предъявляются и на короткий период после того, как используются.

На длительном временном отрезке мотивирует лишь «перспектива». Причем длительность эффекта мотивации точно равна длительности этой обозначенной временной перспективы. В действенности этого правила мы убедились, разработав и применяя КПР – карточку профессионального развития сотрудника.

КПР – многоцелевой и важнейший элемент выстраивания системы HR-управления. С ее помощью компания решает следующие задачи:

1. Выше, в пункте «Соответствие целей сотрудника и организации» я показал, как инструмент КПР создает базу для сотрудничества компании и работника.
2. Далее в пункте «Приемы и инструменты мотивации» я проиллюстрировал, как КПР мотивирует на развитие и рост.
3. И, наконец, важнейшая задача инструмента КПР –долговременное мотивирующее программирование работника. При наличии льгот, стимулирующих программ и выплат, которыми пользуется сотрудник, ему важно получение больших преференций и возможностей в будущем. И именно на этом основана его долговременная мотивация в компании. Сотруднику прописываются этапы роста по ступеням карьеры, каждой из которых соответствует то или иное изменение в условиях оплаты, льгот, статуса, которые интересны и желательны лично сотруднику. У нас такой четкий план для каждого сотрудника составлял 1-3 года с обозначением дальнейших (после этого) потенциальных горизонтов.

Итак, КПР – карточка профессионального развития - это:

• Инструмент планирования роста и развития сотрудника, создающий для него мотивационную направляющую.
• Документ, в котором фиксируются этапы роста по грейдам и перемещений по ролям сотрудника.
• Документ, где обозначены условия, по которым рост по грейдам сопровождается у сотрудника соответствующими изменениями в системе оплаты труда.
• Документ, в котором и сотруднику, и его руководителю для перемещения работника в соответствии c описанными в КПР ступенями - указываются определенные критерии достижения соответствующих ступеней развития.

Каждый этап привязан к конкретной дате (поле «Дата»). К которой сотрудник должен выполнить критерии прохождения этого этапа (Поле «Критерий»). Критерий формулируется также, как и задача по принципам SMART (см. бизнес-хак «Как правильно сформулировать цель», в решении MBO, где описываются принципы SMART). Но формулируются именно как критерии, то есть как свершившийся факт, только после этого определяющий прохождение этапа в КПР. Например:

После подробного и четкого описания критерия идет описание того, как изменятся условия труда в компании у сотрудника.

• Изменение в должности (если оно происходит) – поле «Ролевая позиция». Например, до этого было «Бухгалтер», а стало «Ведущий бухгалтер». При условии исполнения критериев и успешного прохождения аттестации.
• Изменение в грейде – поле «Грейд». В одной ролевой позиции/ должности может быть рост по грейдам, к которым привязано изменение по оплате и системе льгот.
• Изменение в окладе – поле «Базовая ставка».
• Изменения по структуре оплаты переработок (специфическая система оплаты переработок, разработанная в нашей компании) – поля «По нижней отсечке» и «По верхней отсечке».
• Другие возможности и льготы по обучению, кредитованию и т.п. – прописываются в поле «Комментарии».

Таких этапов в КПР может быть несколько в году и как минимум одна в год.

К каждому этапу привязана аттестация сотрудника. На аттестациях анализируется выполнение сотрудником критериев для прохождения этапа роста в КПР. И принимаются решения о прохождении/ не прохождении текущего этапа и дальнейших этапах – остаются ли они в прежнем виде, или требуют коррекции.

КПР сотрудника показывает полный трудовой путь сотрудника в компании с момента его выхода на работу. И обозначает как четко прописанные в КПР этапы роста, так и перспективные горизонты - поле «Горизонты роста», в котором намечаются следующие этапы, которые могут быть прописаны в КПР, если будут пройдены намеченные.

КПР - это важнейший документ лично для сотрудника:

• В нем четко и просто прописываются (и согласовываются) взаимные договоренности и ожидания сотрудника и компании.
• Все критерии в КПР формулируются для сотрудника в интересах целей компании, для реализации ее целей (или части целей), согласуются таким образом с текущими и долгосрочными целями компании, проистекают из них.
• Фактически этот документ намечает личные целевые показатели сотрудника, к которым ему надлежит стремиться в обозримой перспективе (1-3 года, как правило). Исходя из этого, он осуществляет личное планирование профессионального, карьерного и материального-финансового роста.

Для разных групп сотрудников разрабатываются свои, соответствующие интересам компании относительно именно этой группы, мотивационные схемы.

В группе компаний «В» мы выделяли следующие группы сотрудников, для которых целесообразно разрабатывать специализированные мотивационные системы:

• Группа линейных функциональных сотрудников;
• Группа менеджеров и помощников менеджеров проектов (МП и ПМП);
• Клиентские менеджеры, осуществляющие поиск, поддержание и развитие отношений с клиентами компании;
• Группа ТОП-менеджмента.

Для каждой из обозначенных групп используются свои принципы мотивации и соответствующий инструментарий.

Главная задача подразделения «Проектный офис» в нашей компании - реализация внешних (клиентских) проектов и обеспечение доходов ГКВ в целом. Исходя из этого, организуется мотивация сотрудников проектного офиса, которая формируется, в первую очередь, материальной заинтересованностью проектных команд в реализации целей проектов.

МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ (МП)

Менеджер проектов в нашем понимании руководствуется в своей работе исключительно достижением целей проектов и именно к этому привязана вся мотивация менеджера по увеличению личного уровня дохода, увеличения уровня автономности менеджера, масштабности решаемых задач. Максимально возможный уровень дохода МП гораздо выше, чем у линейного специалиста одного с ним уровня. Однако определенности в отношении получения максимально возможного для него уровня дохода менеджером проекта существенно меньше чему у линейного специалиста, так как для получения дохода по максимальной планке необходимо успешно реализовать цели своих проектов, которые зависят как от усилий и талантов самого менеджера, так и от внешних условий и обстоятельств. У линейного же специалиста достижение максимальной доходной планки зависит в основном от него самого – от его персональных усилий.

Менеджер проектов должен быть в первую очередь «Эффективным» и уже после этого – «Лояльным». То есть в приоритете – эффективность. И, поощряя эффективность менеджера проектов, ГКВ стимулирует его лояльность.

Эффективность менеджера проектов мотивируется, главным образом, материально. То есть важнейшая составляющая мотивации результативности менеджера проектов – рост его личного уровня дохода. Косвенно удовлетворяются амбиции по самореализации (сложные проекты), потребность в автономии (самостоятельное принятие решений) и властные амбиции (управление).

Цель повышения и поддержки уровня эффективности менеджера проектов достигается следующими инструментами:

• КСУП - корпоративный стандарт управления проектами. Регламент компании, в котором зафиксирована возможность значительного роста личных доходов МП за счет премиальных с бонусных пулов реализованных проектов.
• Ответственность не за процесс, а исключительно за результат. Установка руководства компании на поощрение автономности и самостоятельности в принятии всех решений по проекту.
• Карточка профессионального развития МП – с ростом грейдов связывается значительный рост величины максимально возможного бонусного пула:



БС – базовая ставка. Величина фиксированной месячной оплаты труда без бонусов, выплачиваемая вне зависимости от успешности МП в проектах.
БП – величина максимально возможного бонуса МП в перерасчете на месяц.
Ф+Б – суммарный максимально возможный месячный доход МП, сумма фиксированной базовой ставки (Ф) и бонусного пула (БП).

• Свободный график посещения офиса. Такой режим подчеркивает для менеджера проектов, что главное, что от него ожидается – результат по проектам. Журнал работ при этом менеджер проектов тоже не ведет, за отсутствием необходимости контролировать его активности. Их может быть сколько угодно много и это не будет оплачено премиальными, если цели проекта не достигнуты. И наоборот, если цели достигнуты, премиальные будут выплачены в полном объеме, даже если сотрудник не был офисе и только несколько раз поговорил по телефону.

Лояльность менеджера проектов обеспечивается именно высоким уровнем дохода или перспективой достижения такового. Все мотиваторы так или иначе сводятся к этому. Перспективы развития компании важны для менеджера проектов как возможность получения ответственных и сложных проектов с большими бонусными пулами. Перспектива личного развития менеджера проектов связывается именно с ростом уровня доверия к нему и получение крупных проектов и увеличения бонусов, которые обеспечивают в перспективе доход для менеджера проектов более высокий даже, чем в среднем по рынку труда.

Цель повышения и поддержки уровня лояльности менеджера проектов достигается следующими инструментами:

• Репутация компании, стратегия развития компании – позволяют менеджеру проектов идентифицировать свой рост и развитие в связи с перспективами компании, а именно – развитие клиентской базы связывается с перспективными проектами, которые возможно получить в свое управление. Именно такая перспектива позволяет говорить о лояльности менеджера проектов.
• Карточка профессионального развития, основное назначение которой для менеджера проектов - обозначение ориентиров (грейдов) продвижения, в связи с которым сотрудник может получать более сложные, ответственные проекты и получать в распределение (в соответствии с КСУП) большие объемы премиальных в случае реализации целей проектов. Кроме того, с ростом по грейдам менеджер проектов получает большую величину фиксированной части своего месячного дохода (базовая ставка).

ПОМОЩНИКИ МЕНЕДЖЕРОВ ПРОЕКТОВ (ПМП)

К сотрудникам подразделения «Проектный офис» относятся и помощники менеджеров проектов (ПМП).

Мотивация помощника менеджера проекта похожа на мотивацию линейного сотрудника (см. следующий бизнес-хак «Мотивация линейных сотрудников») за одним важным исключением. Помощник менеджера проектов, в первую очередь, мотивируется стремлением стать менеджером проектов. То есть, основной мотив, обеспечивающий его лояльность и эффективность – желание стать менеджером проектов и иметь соответствующий уровень дохода. На этом, начальном этапе помощник менеджера проектов жаждет знаний и опыта, но это – средство реализации своих амбиций по самореализации и достижения высокого уровня дохода.

Лояльность помощника менеджера проектов поддерживается на должном уровне главным образом перспективой стать самостоятельным менеджером проектов и получать с ростом все более сложные, ответственные и доходные (как для компании, так и для сотрудника) проекты.

Цель повышения и поддержки уровня лояльности помощника менеджера проектов достигается следующими инструментами:

• Репутация и перспективы развития компании важны как возможность личного роста в компании для помощника менеджера проектов. То есть, здесь все аналогично, как и для менеджера проектов, но перспектива немного растянута во времени.
• Возможность профессионального развития для помощника менеджера проектов – это необходимое условие достичь желанного уровня статуса менеджера проектов. А этого он может достичь путем участия в проектных командах, помогая менеджерам реализовывать цели проектов, попутно набираясь знаний и опыта.
• Карточка профессионального развития – главный ориентир для помощника менеджера проектов, когда он сам станет полноценным менеджером проектов, то есть получит свой проект в управление. При этом, как и у линейного сотрудника, у него сохраняется рост по грейдам и повышение базовой ставки по оплате труда. Но, как у менеджера есть и вторая часть дохода, указывающая на максимально возможный (соответствующий грейду) объем личного бонусного пула, который растет линейно до той поры, пока он не станет менеджером проектов. С этого момента уровень возможного личного дохода от грейда к грейду растет для сотрудника экспоненциально. Именно такая перспектива манит помощника менеджера проектов и обеспечивает его лояльность компании.

Эффективность помощника менеджера проектов мотивируется, как и лояльность – перспективами: роста до уровня менеджера проектов, роста максимального возможного объема премиальных в соответствии с грейдами, роста уровня доходов и преференций.

Цель повышения и поддержки уровня эффективности помощника менеджера проектов достигается следующими инструментами:

• Карточка профессионального развития – фиксирует этапы развития и роста помощника менеджера проектов по грейдам и определяет критерии достижения этих ступеней. Важнейшим ориентиром для этой категории сотрудников является достижение уровня менеджера проектов и получение в автономное управление собственного проекта. В этой же карточке фиксируется рост базовой ставки сотрудника и возможность получения максимального бонусного пула от ступени к ступени.
• Журнал работ, как и для линейного сотрудника, является инструментом, позволяющим получать оплату сверх базовой ставки по грейду за переработки и выполнение работ по боле высоким ролям.
• Проектный принцип организации бизнеса в компании – участие в распределении бонусных пулов тех проектов, в которых сотрудник принимал участие. Это также мотивирует помощника менеджера проектов работать больше и лучше, чтобы увеличивать свой совокупный доход.

БС – фиксированная базовая ставка в оплате труда сотрудника ПО;
БП – переменная часть в оплате труда сотрудника ПО (бонусный пул)

Линейные функциональные сотрудники – категория сотрудников, являющихся исполнителями в структурных функциональных подразделениях компании, осуществляющих поддержку бизнес-процессов компании.

Приоритетным в компании является обеспечение лояльности линейного сотрудника. В нашем понимании, только лояльный сотрудник может быть эффективным.

Линейный сотрудник компании мотивируется, прежде всего, перспективами роста (профессионального, карьерного, уровня доходов) и ощущением защищенности, рождаемым принадлежностью к надежной команде. При этом допускается отсутствие амбиций и карьерных устремлений линейного функционального сотрудника при условии его лояльности и эффективности по своей функциональной роли. Главное в этом случае – вовлеченность сотрудника в бизнес-процессы.

Основные мотивы для формирования лояльности линейных функциональных сотрудников –желание личного развития и роста в стабильной, развивающейся компании, дающей ощущение уверенности в себе. Эти мотивы поддерживаются в компании заявленными позитивными перспективами развития компании, вниманием компании к персональным перспективам развития и роста сотрудника и поддержкой реноме надежной компании.

Цель повышения и поддержки уровня лояльности достигается следующими инструментами:

• Стратегия развития компании, информирование о которой сотрудников формирует у них чувство сопричастности, делает перспективы развития компании ясными и прозрачными для работников.
• Репутация компании среди сотрудников, информированность об ее позитивном опыте – формируется комплексными методами. Трансляцией базовых установок компании до сотрудников через руководителей подразделений, а также всеми другими мероприятиями, дающими возможность коммуникаций руководства с сотрудниками (аттестации, обучение, корпоративные мероприятия и пр.). В идеале каждый сотрудник должен знать для себя четко, почему в компании работать – это хорошо для него лично. Позитивная репутация компании формирует для сотрудника, во-первых, ощущение защищенности, а во-вторых, возможность личного долгосрочного планирования в рамках компании.
• Профессиональный рост и развитие – важный пункт для сотрудника, стремящего приобретать новый опыт, овладевать новыми знаниями и навыками. В компании каждый сотрудник работает в широком спектре обязанностей, в режиме многозадачности. К тому же возможность участия в проектах тоже дает возможность приобретать уникальный опыт.
• Карточка профессионального развития – для каждого сотрудника прописывается четкая личная перспектива развития и роста. Это означает для него знание своих собственных горизонтов и возможностей продвижения: очень четко и однозначно прописанные критерии такого продвижения, развертка на несколько лет личного плана развития и роста, который означает рост и по статусу, и по доходу. Такой подход обеспечивает уже вполне явные взаимные ожидания компании и сотрудника на несколько лет вперед. Это закрепляет отношения сотрудника с компанией и формирует лояльность при условии соблюдения всех договоренностей, зафиксированных в карточке профессионального развития.
• Благоприятная психологическая атмосфера – параметр важный, прежде всего, для категории сотрудников – исполнителей. Такая атмосфера – итог комплексных воздействий выстроенных внутренних коммуникаций, в которых команда руководителей транслирует установки и информацию о компании по вертикали линейным сотрудникам (информированность сотрудников). Такая атмосфера нуждается в постоянной поддержке и доработке посредством систематических мероприятий по отслеживанию и настройке внутреннего психологического климата: оценка персонала, адаптация персонала, обучение персонала, корпоративные мероприятия.
• Для формирования ощущения защищенности у сотрудника важным инструментом является рыночно конкурентная величина оплаты труда, которая производится регулярно в срок (без задержек) и наличие дополнительных льгот и гарантий (оплата обучения, кредиты, страхование и пр.).

Цель повышения и поддержки высокого уровня эффективности линейного сотрудника достигается следующими инструментами:

• Карточка профессионального развития – в которой, с повышением эффективности сотрудника напрямую связывается его рост по системе грейдов, и соответственно – рост уровня дохода и льгот.
• Кадровый резерв – список сотрудников, рассматриваемых компанией как резерв на руководящие должности (на перемещение, замещение, исполнение обязанностей). Зачисление в кадровый резерв является для сотрудника последним этапом перед непосредственным перемещением на ответственную позицию. Зачисление в такой список является не только признанием того, что сотрудник готов занять ответственную позицию, но и непосредственное решение о том, что сотрудника нужно перемещать в первую очередь, как только такая возможность появится. Зачисление в кадровый резерв по той или иной руководящей/ ответственной должности происходит решением аттестационной комиссии и заносится в карточку профессионального развития сотрудника.
• Журнал работ – линейные сотрудник ведут все записи по своим активностям. Переработки и активности, выполненные по более высоким ролям, оплачиваются дополнительно. Это мотивирует сотрудника 1) работать больше, 2) выполнять более ответственные и сложные работы.

В заключении этого бизнес-хака добавлю еще одну синергетическую возможность для мотивации линейных сотрудников. Проектный принцип организации бизнеса ГКВ – дает возможность линейному сотруднику участвовать в проектах, имеющих бонусные премиальные пулы. По результатам успешной реализации целей проекта все его участники имеют право участвовать в распределении премиальных.

Кроме того, мы активно поощряли ротацию сотрудников, желающих развиваться в направлении ПО (проектного офиса). Такая перспектива была интересной для некоторых сотрудников, для которых мы прописывали в согласовании с ними их вектор развития в персональной КПР.

В бизнесе достаточно распространенной практикой является выплата сотрудникам годовых бонусов. Цели, которые преследуются при годовом премировании, следующие:

1. Материальная мотивация и повышение уровня общего дохода сотрудников.
2. А, следовательно, улучшение конкурентных позиций компании на рынке труда.
3. Командная мотивация и ориентирование каждого сотрудника на успешность бизнеса компании в целом. Об этом можно говорить, потому что, как правило, такие премиальные выплачиваются с прибыли компании. Соответственно, если нет прибыли, компания неуспешна, и премии – не будет. Другое дело, что эта цель требует не просто выплат по итогам года, но и серьезной разъяснительной работы и комплекса других мотивационных мероприятий. Иначе премия будет восприниматься просто как премия - как должное и неотъемлемая часть личного дохода, а не результат совместной работы всех сотрудников компании.
4. Удержание ключевых сотрудников компании серьезными суммами отложенных премиальных. Как пример, могу привести иллюстрацию, когда пытаются переманить ключевого сотрудника посреди года, переманивают большим доходом, какими-то льготами, большим размером компании и еще бог весть чем. Но при этом этот сотрудник теряет права на годовой бонус в размере 3-4 своих немаленьких зарплат. Для него это будет серьезным аргументом задуматься и взвесить, стоит ли менять одно реальное добро в нынешней компании на другое – большее, но гипотетическое добро и риски неадаптации на новом месте. Чаще берет верх народом сформулированный аргумент: «От добра – добра не ищут!».

При этом основным слабым местом данного инструмента мотивации является отсутствие четких алгоритмов определения размера бонусов и принципов его распределения по сотрудникам. Зачастую такой бонус определяют, как уже договоренную заранее какую-то сумму. Такой подход имеет право на существование, но тогда это не премия за что-то, а просто отложенная зарплата. Другой случай – когда определяют по итогам года «на глазок» - еще хуже – потому что ОБЯЗАТЕЛЬНО будут обиженные «несправедливо» распределенными премиальными.

Благодаря разработанному нами подходу к бонусированию сотрудников по итогам года, нам удалось, как мне кажется, не только задействовать сильные стороны этого мотивационного инструмента, но и нивелировать его слабые места.

Для создания возможностей материального стимулирования в функциональных подразделениях, которые не приносят прямой доход своей деятельностью, в рамках группы компаний «В» мы разработали схему расчета и начисления бонусов по итогам года. Эти бонусы мы условно назвали «13-я зарплата».

Все функциональные бизнес процессы были сформатированы как проекты (см. бизнес-хак «Как переложить функциональную деятельность на проектную» в решении «МВО»).

Процесс «Выплаты бонусов по функциональным проектам» являлся частью общей системы мотивации персонала ГКВ (группы компаний «В»). Бизнес-процесс «Выплата бонусов по функциональным проектам» начинается с защиты функциональным руководителем перед ПК (Проектным Комитетом) карточки функционального проекта на предстоящий год. По окончанию года для принятия решения о начислении бонусов ПК последовательно принимает следующие решения:

1. Оценивает по итогам отчетного года Чистый финансовый результат компании (ЧФР)¹. Исходя из этой оценки, менеджмент ГКВ принимает решение о начислении либо не начислении общего бонусного пула группы «Поддержка».
2. Из решения о начислении вытекает следующее решение ПК - о размере общего бонусного пула функционального блока «Поддержка».
3. Исходя из пропорций общего ФОТ по подразделениям, ПК принимает решение о распределении общего бонусного пула по частным бонусным пулам функциональных проектов.
4. По окончании отчетного года менеджеры ФП (функциональных проектов) отчитываются о достижении целей своих проектов. В случае, когда цели успешно достигнуты, ПК принимает решение о распределении бонусов по участникам проектов (сотрудникам функциональных подразделений) в соответствии с предложением МП ФП² (руководителем функционального подразделения).

¹ ЧФР – чистый финансовый результат, ЧФР = валовые доходы (выручка) – прямые расходы и издержки на инфраструктуру.
² МП ФП – менеджер проекта функционального подразделения.

¹ HRД – Директор по персоналу, ФД – Финансовый директор.

Принципы определения величины БП ФП ГКВ (при условии принятия ПК решения о начислении БП).

1. Ключевым показателем для определения величины БП ФП ГКВ является показатель рентабельности бизнеса (Profit Margin) до выплаты бонусов (PM1). Который определяется по формуле:
   PM1 = ЧФР1 (до выплаты бонусов) / валовый доход (выручка)
2. Суммарный бонусный пул проектов группы «Поддержка» (БП ФП) вычисляется по формуле:

   

Отсюда: суммарный бонусный пул ГКВ проектов группы «Поддержка» равен 1 месячному ФОТ группы «Поддержка» при PM1 равном 15%.

Соответственно, если PM будет больше 15%, то БП пропорционально больше. И больше суммы для распределения премиальных. Если меньше, то БП меньше или вовсе не формируется, если цифра критически мала. Такой подход стимулирует руководителей подразделений ориентироваться на этот показатель. Это создает в компании общую установку на эффективность бизнеса в целом. При этом создается такая ситуация, что результат соседнего подразделения уже не безразличен, поскольку только если все подразделения сработают эффективно будет обеспечена общая результативность. И может быть сформирован премиальный фонд.

Принципы распределения суммарного БП ГКВ по функциональным проектам.

1. Для определения пропорций распределения суммарного бонусного пула, руководитель HR определяет суммарную относительную стоимость (по базовой ставке) ресурсов подразделений группы «Поддержка», и доли в этой сумме всех подразделений.
2. Относительная стоимость ресурсов подразделения равна сумме относительных месячных стоимостей каждого сотрудника в среднем по году.
3. Месячная стоимость сотрудника определяется как средняя его стоимость по году по базовой ставке. Так, принятые на работу в новом году сотрудники не учитываются в суммарной стоимости, так как стоимость их в отчетном году равна 0. Если сотрудник принят в отчетном году, стоимость его по базовой ставке также определяется как средняя по полному году.
4. Суммарный БП функциональных проектов (БП ФП) распределяется по подразделениям пропорционально относительной месячной стоимости (по БС – базовой ставке) ресурсов подразделений (сотрудников подразделения, включая его руководителя), планируемых для премирования (работавших в отчетном году в подразделении).

Важным замечанием здесь является то, что премиальный фонд по подразделениям выплачивался исключительно по результатам выполненных этими подразделениями целей. То есть, относительно начисленной суммы он мог быть и больше (при перевыполнении целей), и меньше, если цели выполнены не полностью, или совсем не выплачиваться, если цели подразделения по году – не выполнены.

ОК, слишком много букв (цифр), скажете вы. А что за ними?

Благодаря разработанным нами принципам расчета и выплаты бонусов сотрудникам функциональных подразделений по итогам года мы достигли следующих целей:

1. Сотрудники осведомлены о том, что в случае нормального (как минимум) года им причитается годовая премия в размере приблизительно одного месячного оклада.
2. Если год будет успешным, с финансовой точки зрения, бонусы будут больше одной месячной зарплаты.
3. Даже при условии, что год был нормальным/хорошим, бонус у сотрудников подразделения будет только в том случае, если само подразделение достигло своих целей в отчетном году.
4. У руководителя подразделения есть возможность распределить начисленный на подразделение бонусный пул по сотрудникам по собственному усмотрению, таким образом мотивируя наиболее, с его точки зрения, эффективных и перспективных сотрудников.

С точки зрения бизнеса данная система начисления годовых бонусов имеет следующие преимущества:

1. Бонус формируется и выплачивается только в случае, если компания заработала необходимый минимум прибыли. Размер этого бонуса будет тем выше, чем больше прибыли заработает бизнес и чем выше его рентабельность. Если прибыли не будет, этого бонуса также не будет (таким образом, убираем финансовые риски).
2. Размер годового бонуса относительно просто прогнозируем, может быть рассчитан наперед и заложен в финансовый план (бюджет) бизнеса.

Практика поощрения сотрудников линейных (функциональных) подразделений практически всегда связана не с бонусами за результат, а именно с премиями. Причем под премией понимают стимулирующие выплаты как поощрение за какое-то сверхусилие, достижение, отмеченное руководством. Зачастую такое премирование завязано на личное отношение к премируемому сотруднику руководителя. Так как именно ходатайство руководителя в этом случае – определяющий фактор. Такое положение имеет право на существование. Но мы считаем, что такая практика очень быстро превращается в порочную:

• Появляются «фавориты/ любимчики» которые чаще других премируются. Даже если сам руководитель старается не выделять по субъективному критерию, другие сотрудники (меньше премируемые) будут считать именно так, и премия вместо улучшения будет ухудшать психологическую обстановку в коллективе.
• Сами руководители начинают злоупотреблять использованием этого инструмента. Применяя его как легкий и «ненапряжный» способ повышения своего авторитета среди подчиненных (за счет компании). В этом случае начинаются массовые малообоснованные ходатайства премирования сотрудников. И мотивационный эффект премии размывается и резко снижается.

Такие выводы сделаны нами не умозрительно, а на основе собственного опыта и вполне жизненных, практических ситуаций. У наших руководителей и менеджеров была ранее возможность ходатайствовать о премировании сотрудников, которые отличились в их проектах, сделали что-то важное и трудное. Мы в итоге столкнулись с тем, что поток ходатайств о премировании стал неконтролируемо расти. В связи с чем, во-первых, стали расти незапланированные расходы. А во-вторых, случилось именно то, о чем я написал выше, эти премирования стали малообоснованны, стали использоваться для завоевания авторитета за деньги (со стороны менеджера), за счет повышения расходов компании. Стало непонятно, на чей бюджет относить эти расходы. В результате мы решили блокировать эту практику, исходя из следующих соображений:

1. Любые расходы должны быть прогнозируемы и планируемы менеджерами в своих проектах. Расходы на героические усилия сотрудников в проектах – ненормальны и несистемны. Это все равно, что, если бы мы изначально планировали бы в проектах форс-мажор.
2. При том, что все менеджеры хотели премировать сотрудников, они не хотели относить эти расходы на свой проект. Поскольку тогда в их проекте это повлекло бы перерасход бюджета.
3. Мотивация сотрудников в проектах уже заложена в их бонусных пулах. Это значит, что, если менеджер хочет поощрить того или иного сотрудника в своем проекте, у него уже есть для этого инструмент: распределение на такого сотрудника части бонуса из своего бонусного пула.

Учитывая это, мы решили ввести запрет на премирования по ходатайству руководителя. Кроме того, систематизировали и регламентировали все возможные премиальные для линейных сотрудников. Среди которых: оплата переработок, участие в бонусах по проектам, «13-я зарплата» (премия по итогам финансового года компании). А также ввели еще одну категорию премирования сотрудников – за отлично пройденную плановую аттестацию. Которой отмечались особо отличившиеся сотрудники не за конкретно выполненную однократную работу или достигнутый результат, а именно как признание общих заслуг сотрудника и его ценности для компании.

Отлично пройденная аттестация сотрудником является свидетельством его эффективности и лояльности. Аттестация считается пройденной на «Отлично» при:

1. Выполнении всех критериев, зафиксированных в КПР (карточке профессионального развития) на аттестацию;
2. Средней оценке по оценочным листам 6 и выше¹;
3. Средней оценке по исполненным задачам 4 и выше²;
4. Положительной характеристике непосредственного руководителя и его личном ходатайстве признать аттестацию пройденной отлично;
5. Наличии благодарностей и поощрений в течение аттестуемого периода и отсутствие нареканий (выговора, штрафы)³.

¹ Специальная оценочная таблица, по которой его оценивали все его коллеги и руководитель. Оценки выставлялись по 7-балльной шкале

² Все задачи сотруднику, выставляемые через внутреннюю систему SCIM оценивались постановщиком задачи по 5-балльной шкале по двум критериям: сроки выполнения и качество выполнения. Эти оценки затем анализировались к аттестации сотрудника.

³ В компании была принята практика поощрения вынесением благодарностей сотрудника за какое-то достижение (по ходатайству руководителя или менеджера проекта). И наоборот, провинившимся сотрудникам выносились выговора по ходатайству руководителей или менеджеров проектов.

При вынесении решения аттестационной комиссией о том, что аттестация пройдена «Отлично», комиссия может ходатайствовать перед ГД (генеральным директором) о премировании сотрудника по результатам аттестации. Размер премии зависит от грейда и ставки аттестуемого сотрудника (роли и ответственности).

Премирование по итогам аттестации возможно для сотрудников только функциональных подразделений. Мотивация ПО завязана на бонусы по итогам проектов. Премирование возможно только по итогам плановых аттестаций один раз в годовом отрезке.

Подчеркну, чтобы не обесценить премирование по итогам аттестаций, премироваться могли только сотрудники, прошедшие ее на «Отлично», «с блеском», что было непросто.

О процедуре аттестации подробнее в решении «HR-Контроль».

Отпуск - законное право каждого сотрудника. И его размер регулируется трудовым законодательством. И использование отпуска в объеме, зафиксированном ТК мы рассматривали не просто как право, а как необходимость для сотрудника (отдых обязательно должен быть) и ответственность его руководителя - так регулировать загрузку в своем подразделении, чтобы все подчиненные использовали свои отпуска в полном объеме.

Просто сам отпуск не стоит рассматривать как мотивационный инструмент. Однако, если для сотрудника появляется возможность иметь дополнительные оплачиваемые нерабочие дни – это уже является льготой, которая является дополнительным стимулом. Мы называли такие дни «Отгулами». Так, в нашей компании сотрудники грейдом до 3 имели право на 3 дополнительных оплачиваемых дня в году. 4-8 грейд – 5 отгулов в году, 9 и выше – 7 отгулов в году. По сути, это означало, что к положенным 28 календарным дням отпуска (или 20 рабочим, если считать неделями), мы прибавляли сотрудникам дополнительные оплачиваемые дни. Добавлю, что по ходатайству, к примеру, аттестационной комиссии или руководителя за переработки (или иные заслуги) сотруднику в качестве поощрения могут быть добавлены еще дни отгулов.

При этом, наша система учета таких дней в SCIM позволяла сотрудникам использовать это свое оплачиваемое время дробно, частями. Минимально – по ¼ рабочего дня, то есть 2 часа.

Что оказывалось очень удобно для сотрудников – они могли использовать это время по своему усмотрению, для решения своих личных дел. И при этом оставалось достаточно и для планирования отдыха. Единственное но! Мы завели правилом, что эти дни не могут быть монетизированы. То есть, нельзя не отдыхать, а получать деньгами. Если у тебя есть положенные дни отпуска и отгулов, их нужно отгуливать. Копиться они тоже не могут бесконечно.

Также мы ввели такое понятие, как «согласованное отсутствие». Это то отсутствие на рабочем месте, которое не оплачивается, но и не наказывается (можно в терминах ТК квалифицировать это отсутствие как административный неоплачиваемый отпуск). Обязательное условие — это отсутствие должно быть согласовано с непосредственным руководителем в письменном виде. Такое отсутствие для сотрудников грейдами ниже 9 не могло быть больше 2 часов единовременно (для отсутствия по каким-то делам). Если необходимо более длительное отсутствие, то сотрудники оформляли его как отгул или отпуск.

9 грейд у нас – это грейд руководителей. Эта категория сотрудников пользовалась более широкими льготами. Такой сотрудник мог иметь согласованное отсутствие без ограничений. Другое дело, что такое отсутствие не оплачивается, поэтому нет смысла часто пользоваться им. Смысл такой льготы для руководителей в том, что, как правило, у них загрузка крайне высокая по определению, и иметь возможность отсутствовать по своему усмотрению – дополнительное удобство для них. Другое удобство в работе, которое мы создавали для руководителя – возможность работать удаленно. По факту, отсутствуя на рабочем месте (в офисе), руководитель может работать дома, в парке, в кафе и в любом другом месте, получая доступ к необходимой информации и документам через свой аккаунт в SCIM. Руководитель, в соответствии с такими правилами, мог гибко походить к своему присутствию в офисе. Что, несомненно, являлось для этой категории сотрудников дополнительным комфортным условием труда. Мы сознательно шли на такое послабление, понимая, что ответственность руководителя очень высока и не позволит ему «халтурить» без меры, так как для достижения результата в зоне своей ответственности необходимо постоянно «держать руку на пульсе».

Эту систему, регулирующую начисления и учет нерабочего времени (Отпуска, Праздники, Отгулы, Больничные) мы называли ОПОБ. Работала эта система только для функциональных сотрудников.

Для такой категории, как Менеджеры проектов, как я писал ранее в бизнес-хаке «Принципы и инструменты мотивации для менеджеров проектов», нет необходимости вести ЖР (журнал работ). Свободное посещение офиса – неотъемлемое право МП. И такие льготы, как отгул, отпуск, согласованное отсутствие для этой категории сотрудников не имеют смысла, поскольку они полностью самостоятельно регулируют свою загрузку и присутствие в офисе. Фиксированный оклад им выплачивается в любо случае, а бонусная часть зависит только от результативности в проектах. Для МП опция ОПОБ была отключена.

Система SCIM активно используется для автоматизации управления процессами HR. В частности, в системе создан целый комплекс модулей специально для управления персоналом.

SCIM – электронная платформа автоматизации процедур управления проектами и процессами бизнеса, электронный онлайн органайзер, панель управления компании и консолидации управленческой информации.

   МОДУЛЬ SCIM «ЖУРНАЛ РАБОТ» используется как ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ СОТРУДНИКА. Норматив заполнения рабочего дня активностями заставляет сотрудника быть загруженным и востребованным. По сути, Журнал работ в этом ракурсе выступает как иллюстрация «занятости»/ загрузки сотрудника, которой он может козырять перед руководителем (который, впрочем, и так все видит через контроль ЖР своего подчиненного) и коллегами. SCIM делает ЖР не просто средством контроля и учета трудовых активностей, но и средством коммуникаций с руководителем.

показать, как

Пример Журнала Работ в SCIM

   SCIM МОТИВИРУЕТ СОТРУДНИКА СООТВЕТСТВОВАТЬ В СВОЕЙ РАБОТЕ ЦЕЛЯМ И ЗАДАЧАМ КОМПАНИИ (См. пункт «Как мотивировать сотрудника на соответствие работы задачам организации»). Обеспечивается это правилом двойного акцепта всех активностей сотрудника: непосредственного руководителя и менеджер проекта, на чей проект активности отнесены.

показать, как

Задействовано в SCIM в этом три модуля:

1. У сотрудника – «Журнал работ» (см. рис. выше п.1). Контролируем загрузку сотрудника.
2. У функционального руководителя сотрудника – в модуле акцептов руководителя «Акцепт ФР».
3. У менеджера проектов – в модуле акцептов по его проектам «Акцепт МП».

Пример акцептов активностей функциональным руководителем

Пример модуля акцептов трудовых активностей менеджером проектов

Все три модуля индивидуально настроены под каждого пользователя, в зависимости от его статуса и уровней доступа к информации.

Так, к примеру, у функционального руководителя есть все три модуля:

• Контролируем загрузку сотрудника.
• Фиксируем затраты на оплату работ сотрудника определённой квалификации и стоимости его человеко-часа. Суммарно по его ЖР.
• Мотивируем каждого сотрудника иметь в таком журнале как можно больше записей для итоговой оплаты, в том числе и для оплаты переработок.

У простого сотрудника, который не руководит проектами и не имеет подчиненных из этих трех есть только его персональный ЖР.

У менеджера проектов, который не имеет функциональных подчиненных, есть только модуль акцептов активностей в его проектах «Акцепт МП». МП не ведет ЖР, поскольку с него спрашивается исключительно за результат по проектам и нет смысла контролировать его активности.

   МОДУЛЬ «КАРТОЧКИ ПРОЕКТОВ» в SCIM позволяет НАЗНАЧАТЬ БОНУСЫ в проектах их менеджерам. И далее В АВТОМАТИЗИРОВАННОМ РЕЖИМЕ рассчитывать итоговый бонус в зависимости от степени реализации целей проекта.

показать, как

Пример карточки проекта в SCIM с назначенным размером бонусного пула

   МОДУЛЬ «КАРТОЧКИ ПРОЕКТОВ» ПОЗВОЛЯЕТ ОПРЕДЕЛИТЬ И ЗАКРЕПИТЬ мотивацию персонала, участвующего в достижении целей проекта.

показать, как

Пример распределения в проекте бонуса среди участников проекта

Каждый сотрудник имеет доступ в системе SCIM к информации о своих планируемых и реализованных бонусных поощрениях за работу над успешной реализацией того или иного проекта

Пример модуля SCIM, показывающего сотруднику консолидировано всю информацию о назначенных ему бонусах в проектах

По итогам степени выполнения целей проекта расчет в SCIM бонусов к выплате сотрудникам производится в автоматизированном режиме.

Пример итогового расчета и распределения бонусов сотрудникам в зависимости от степени исполнения целей проекта

   МОДУЛЬ SCIM «КАРТОЧКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ» ПОЗВОЛЯЕТ ФОРМИРОВАТЬ, ФИКСИРОВАТЬ И КОНТРОЛИРОВАТЬ ВСЕ ДОГОВОРЕННОСТИ С СОТРУДНИКАМИ по условиям оплаты, движению по должностям и грейдам и соответствующим этим грейдам льготам и преференциям по обучению, кредитованию, условиям труда, страховке и пр., - с одной стороны, а также требованиям и ожиданиям компании к сотруднику – с другой. Персональная КПР (Карточка профессионального развития) в SCIM мотивирует сотрудника на длительную перспективу работать эффективно, расти и развиваться в соответствии с намеченными в ней этапами карьерного и профессионального роста (см. бизнес хак «Как выстроить для сотрудника долговременную мотивирующую программу»)

показать, как

Пример КПР менеджера проекта в SCIM

Пример КПР для функционального сотрудника в SCIM

К этому модулю постоянный доступ имеет сам сотрудник и его непосредственный руководитель.

   МОДУЛЬ SCIM «ЗАНЯТОСТЬ» ПОЗВОЛЯЕТ САМОМУ сотруднику получать индивидуальную информацию для самоанализа – о своей работе в различных проектах и ролях (план и факт), об имеющихся в его распоряжении и использованных отгулах, дней отпуска, праздничных днях и днях его отсутствия по причине болезни

показать, как

Пример информации в модуле «Занятость»

Использование SCIM для управления мотивацией персонала создает прочную системную основу для всех соответствующих HR-регламентов. Из просто бумажных документов регламенты в области управления мотивацией становятся работающими эффективными механизмами и бизнес-процессами компании. SCIM материализует для сотрудников все договоренности и ориентиры, к которым нужно стремиться. И обеспечивает постоянный многосторонний контроль исполнения этих договоренностей и других требований системы управления мотивацией: и со стороны HR-подразделения, и с стороны руководителя сотрудника, и самим сотрудником.

Мы всегда рады дать дополнительные бесплатные консультации и рекомендации по внедрению этого и других решений SCIM в вашем бизнесе. Мы также будем благодарны получить ваши отзывы, насколько решения SCIM оказалось полезным и эффективным для вашего бизнеса и предложения по их улучшению.

Онлайн-консультации доступны онлайн: задайте вопрос пользователю «SCIM» в чате SCIM

Вы также можете направить свои вопросы по электронной почте scim@scim.ru