Поставленные персоналу задачи не исполняются, теряются, забываются. Если и исполняются, то с существенными задержками по срокам, после многократного напоминания. Тратится много сил на контроль.

Плохой учет (или отсутствие учета) текущих задач и статусов их исполнения приводит к постоянному беспокойству, тревожности руководителя, неудовлетворенности от несделанных или незавершенных вовремя дел.

Нарушения сроков исполнения задач и их выпадание из контура внимания и работы приводит к серьезным негативным последствиям для бизнеса..

Коммуникации в бизнесе в целом и у руководителя в частности складываются не просто без системы, а сумбурно, случайным образом и идут неструктурированным потоком без фильтрации и приоритезации. В потоке информации трудно вычленить действительно важное, много лишней и несущественной информации. Образуется «информационный шум», который мешает сосредоточиться на главном и существенном для принятия решений. Чтобы найти нужную информацию и отформатировать ее разумным образом для принятия на ее основании решения – руководителю приходится прикладывать значительные усилия.

Такой информационный хаос резко снижает эффективность управления. Информации для бизнес-решений постоянно либо не хватает, либо для ее структурирования и анализа и приходится серьезно напрягаться на каждом решении, даже если оно типовое и привычное. При таком положении вещей резко возрастают ресурсные расходы для выработки решений. А при недостатке информации возрастают риски принятия неправильных решений. Общая эффективность, результативность и конкурентность бизнеса снижается.

Разнообразие и неформализованность используемых в бизнесе каналов коммуникаций делает их громоздкими (обсуждения – в чатах, документы – по почте, встречи, события, задачи – все в отдельных каналах связи).

У каналов коммуникаций нет иерархии, определенного функционального назначения, уровней доступа. Рабочие коммуникации распылены по многим каналам, теряются, дублируются, противоречат и мешают друг другу.

Руководители и их сотрудники перегружены необходимостью разбираться в сжатые сроки в многочисленных информационных потоках.

В результате: низкий КПД рабочих взаимодействий и бизнеса в целом.

Если в компании нет стратегии, то нет и понимания – куда бизнес движется (и куда должен двигаться).

Отсутствие формализованной стратегии и вытекающих из нее четких кросс-функциональных целей и планов становятся причиной несогласованной работы отдельных частей бизнеса, его хаотичности в целом.

Мотивация и целеполагание владельцев и ключевых управленцев бизнеса в таких условиях не очевидна для остальных сотрудников и потому не всегда определяет их поведение и решения.

Вся суть управления сводится к тактическим, локальным действиям без ориентира на какие-либо стратегические вектора. Каждое конкретное решение зависит от конкретного исполнителя и его представления о том, что лучше для бизнеса (или лично для него). Растет ситуативность принимаемых решений, их случайный характер.

Бизнес подвергается серьезным стратегическим рискам, не реализует в полной мере свой потенциал и не развивается.

Бизнес в целом движется, но время от времени для бизнеса возникают серьезные проблемы, которые не были учтены заранее, поскольку у акционеров и топ-менеджмента нет четкого представления о возможных рисках и угрозах для бизнеса. Проблемы не прогнозируются и не предупреждаются. Профилактическая работа по недопущению реализации рисков не ведется. Отсутствует система выявления, оценки, приоритезации и управления бизнес-рисками.

Преобладает подход управления рисками по факту возникновения проблемы. Борьба с негативными последствиями случившихся рисков происходит «с колес» в режиме реагирования, когда вероятность и стоимость ошибок возрастает. Затраты бизнеса на «разруливание» случившихся проблем — реализовавшихся рисков — весьма значительные.

Как итог:
- Реализованные риски негативно и существенно влияют на эффективность бизнеса.
- Растет неопределенность относительно будущего и озабоченность по поводу долгосрочной устойчивости бизнеса.
- Снижается уверенность в реализации целей и планов бизнеса.
- Возрастает общая тревожность и нервозность в управлении бизнесом.

Ваш бизнес сталкивался с давлением со стороны разнообразных регуляторов: ЦБ, налоговая инспекция, трудовая инспекция, санэпидемстанция, пожарники, другие государственные организации, регулирующие и контролирующие соответствие деятельности бизнеса сложному, запутанному и часто меняющемуся российскому законодательству.

Законодательное поле, в котором функционирует бизнес, очень строгое, а иногда просто жесткое. И невыполнение тех или иных законодательных норм и правил чревато для бизнеса чувствительными последствиями. Бывает, что и фатальными (лишение лицензий, гигантские штрафы, арест активов/счетов, уголовное преследование должностных лиц). Регуляторы «закручивают гайки», крупные штрафы и угроза потери лицензии стали популярной темой ваших кошмаров. Текущая система контроля и исполнения процедур Compliance в бизнесе непрозрачна, ненадежна и во многом упирается в «человеческий фактор».

В бизнесе отсутствует система норм и правил управления, нет устойчивой культуры принятия управленческих решений и контроля их исполнения до результата.

Задачи плохо прогнозируются, возникают аврально и форс-мажорно и более подходят под определение «Проблемы». Сбор информации затруднен и не систематизирован. Решения не являются адекватно подготовленными, их приходится принимать «по ситуации», «в цейтноте». Качество принимаемых решений невысокое.

Контроль исполнения решений находится в «ручном режиме», когда руководитель индивидуально занимается каждой конкретной задачей. Или не занимается, и тогда исполнение задачи – под вопросом.

Хороших сотрудников не хватает хронически.

Каждое подразделение работает по своим правилам и в своих интересах. Страдает координация и общий результат. Постоянно возникают напряжения и конфликты.

Бизнес функционирует в постоянной ситуации неопределенности. Общий результат плохо прогнозируем.

Руководитель в общении с акционерами чаще занимает оправдательную позицию, стремясь обосновать существующее положение вещей. Акционеры недовольны.

В некоторых компаниях все управленческие решения принимаются одним руководителем единолично. Возникает управленческое «бутылочное горлышко» — один человек не в состоянии справиться с растущими объемом задач.

Возможно, что часть решений делегируются другим сотрудникам. Тогда возникает беспокойство относительно утраты контроля и опасения, что не все решения принимаются качественно и должным образом.

Чтобы избежать этого создается множество точек контроля и вводятся многочисленные формальные процедуры, что быстро приводит бизнес к бюрократизации, заторможенности, утраты им гибкости и оперативности.

Как разорвать этот порочный круг?

В компании функционируют коллективные органы управления. Однако, вместо улучшения процессов управления бизнесом новые управленческие органы его только затрудняют.

На работу в комитетах, советах и т.п. тратится неоправданно много времени, обсуждения гоняются по кругу, на которых много эмоций и мало толку!

Не только оперативность принятия решений низка, но и их качество. Решения в процессе обсуждения либо принимаются в неясных формулировках, либо, в виду сложностей обсуждения, - и вовсе не принимаются.

Исполнение решений также оставляет желать лучшего — не понятны ответственные за исполнение решений, кто и как их контролирует и по ним отчитывается.

Польза бизнесу от таких органов управления под большим вопросом!

Непонятна структура финансового результата бизнеса. Прибыльность отдельных направлений/клиентов неизвестна. Финансовые показатели плохо планируются. Поток финансовой информации не структурирован, собирается из разных (порой противоречащих друг другу) источников, обработка проводится в полуручном режиме. Анализ собранной информации затруднителен и неточен. Критическая финансовая информация поступает со значительной задержкой.

Бизнес существует в критической ситуации высокой финансовой неопределенности. Стратегические решения принимаются по наитию с высокими для бизнеса рисками. В какой-то момент бизнесмен теряет нити управления и не понимает ни структуры своих финансов, ни, соответственно, своих финансовых перспектив.

Ситуация, когда неясно текущее финансовое состояние, нет определенности финансовых прогнозов и показателей, влечет за собой целый ворох проблем:

- парализует любую инвестиционную активность — инвестору сложно давать деньги на что-то, не зная какая от этого будет отдача.

- провоцирует тревожность менеджмента и хаотичные решения без экономического обоснования:
  • необоснованные/чрезмерные секвестры бюджетов (всех, и не только бюджетов развития);
  • «ужимания» даже в оправданных, нужных бизнесу расходах;
  • увольнения (опять же нужного бизнесу) персонала и т.п.

Типичная проблема малого/среднего (и не только) бизнеса – когда у руководителя складывается ощущение, что деньги зарабатываются, и оценка прихода средств положительная, но при этом сальдо денежного потока все время меньше, чем ожидалось! Деньги куда-то «улетучиваются». Руководитель понимает, что средства так или иначе расходуются, но, согласно его внутренним ожиданиям, должно расходоваться меньше. Особенно это касается тех случаев, когда нет точной и актуальной информации о расходовании средств и выводы делаются «на глазок» на основе каких-то внутренних, субъективных ощущений.

Очевидно, что одна из важнейших задач в бизнесе – обеспечение целевого использования денежных средств. Причем самое большое опасение руководителей и владельцев бизнесов касается не просто нецелевого/неразумного использования денежных средств, а попросту – воровства!

Движение денежных средств по счетам бизнеса хаотично, должным образом не организовано и не спланировано. Решения по оплате принимаются в момент возникновения таких запросов. Информация об остатках денежных средств на счетах отсутствует, недостоверна и/или неактуальна.

Периодически возникают ситуации, когда на счетах не хватает средств для выполнения своих обязательств. Что влечет за собой реализацию как финансовых, так и репутационных рисков.

Отсутствие процедур управления ликвидностью приводит к необоснованным расходам (на овердрафт, пени) и недополучению доходов (от размещения временно свободных денежных средств).

Деятельность операционистов и других финансовых работников слабо автоматизирована и не систематизирована, в связи с чем высока вероятность операционных ошибок, последствия которых (деньги ушли не туда) могут стать критичными для бизнеса.

Что будет с нашим бизнесом, если у банка, в котором мы держим счета, завтра отзовут лицензию? Все счета в банке будут заблокированы, и наши средства будут недоступны на неопределенный срок. Для того, чтобы хоть как-то попытаться спасти свои деньги, придется совершать кучу бюрократических действий, тратить кучу ресурсов, чтобы сохранить хотя бы надежду, что деньги (или часть) могут вернуться. Самое гадкое, что несмотря на все героические усилия, вернуть свои средства (или хотя бы часть) получается далеко не всегда, а чаще всего - с ними просто приходится распрощаться.

Подобные же проблемы для бизнеса могут возникнуть совершенно неожиданно и в связи с «агрессивной» политики в отношении бизнеса со стороны судебных и налоговых органов. Деньги просто будут списаны со счетов, не важно, что ты уверен, что несправедливо. Забудь про «презумпцию невиновности»!

Последствия для бизнеса могут быть самые плачевные:
- Нарушение бизнес-деятельности
- Испорченная репутация
- Акционеры могут потерять личные деньги
- Возможен и полный крах бизнеса!

Обиднее всего, что такая ситуация может возникнуть в любом, самом успешном и законопослушном бизнесе. Повлиять на это бизнес напрямую не может. Но брать под управление такой риск, ставший в наших условиях вполне вероятным – необходимо!

В компании нет устойчивой практики мотивации персонала, не проводится целенаправленная и системная работа в этом направлении.

При отсутствии эффективной системы мотивации сотрудники стремятся избегать излишней, по их мнению, нагрузки, работают спустя рукава, отлынивают от работы.

Руководители постоянно сталкиваются с элементами саботажа поставленных задач, стремления их избежать, снизить свою загрузку со стороны сотрудников.

Как итог:
- Коллектив нельзя считать Командой, работающей на реализацию единой бизнес-цели.
- У персонала отсутствует желание и стимулы работать с высокой интенсивностью и эффективностью.
- Нарушены конструктивные взаимодействия, психологическая атмосфера негативная.
- Дефицит эффективных работников.

Нет системы контроля и оценки эффективности сотрудников. Большинство оценок подчиненных со стороны руководителей основываются на предположениях и субъективных ощущениях. Что неизбежно рождает нездоровую атмосферу подозрительности и паранойи в коллективе.

Руководитель чаще всего думает, что сотрудники больше делают вид, чем работают, чувствует себя надсмотрщиком, подозревает всех в лени и безделье.

Подчиненные либо пытаются угодить руководителю, либо обмануть его и не напрягаться в работе, понимая, что объективных критериев оценки их эффективности изначально нет.

Производительность сотрудников низка. Инструменты мотивации не работают, потому что мотивируют не по объективным, а исключительно субъективным критериям.

Как итог:
- Отсутствие объективных критериев оценки эффективности сотрудников отбивает у них желание работать с высокой самоотдачей, поскольку все равно это вряд ли кто оценит.
- Низкая эффективность сотрудников отрицательно сказывается на результатах бизнеса.

Новые задачи, которые диктует меняющаяся бизнес-реальность, автоматически становятся проблемами. Причины банальные: нет сотрудников нужной квалификации. У имеющихся работников не хватает знаний и навыков. Ресурсов постоянно не хватает.

Решение всех задач упирается в конкретных наиболее качественных исполнителей, которых просто не хватает для решения всех задач. Проблема «узкого горлышка» становится в бизнесе хронической.

Как итог:
- У персонала не хватает знаний и навыков. Результат постоянно не очевиден и непредсказуем.
- Из-за отсутствия перспектив роста и развития компанию покидают наиболее эффективные работники.
- Затраты на привлечение нужных бизнесу ресурсов резко возрастают.
- Бизнес теряет гибкость и устойчивость.

Компания вкладывает деньги и ресурсы в маркетинг и рекламу для поддержки продаж. Отдел продаж имеет массивы контактов с потенциальными покупателями, которые нужно отрабатывать. Однако процент доведения потенциальных покупателей до покупки низок. Весь бизнес из-за этого недополучает доход, летят все планы развития, ставится под риск устойчивость бизнеса. Финансовая модель бизнеса не реализуется на практике.

Сам процесс продаж непонятен. Нет ясной технологии продаж. Все завязано на человеческий фактор продавца.

Как итог:
- Продажи в основной своей массе не доводятся до конца.
- Критическая зависимость от конкретных сотрудников, носителей ключевых компетенций в продажах. С их уходом утрачиваются эти важные компетенции.
- Бизнес терпит убытки.

Непонятно, как происходят продажи. Процессы продаж – «черный ящик», «мертвая зона» для владельцев и руководителей бизнеса. Неизвестно, как и что прорабатывать для повышения эффективности продаж. Результат в виде сделки/ покупки возникает несистемно, спонтанно, хаотично. Прогнозировать количество продаж в финансовом выражении нет возможности из-за отсутствия релевантной информации. Финансовый результат бизнеса не прогнозируем.

Продажи происходят спонтанно, поиск, переговоры и сделки происходят под сильным влиянием внешних условий и личностей продавцов. Система продаж завязана только на результат, и нет понимания и контроля процесса. Статус, состояние каждой продажи оценивается субъективно, «на глазок», нет системного понимания движения продаж в целом, количестве продаж в работе на различных уровнях продвижения к сделке. Что значительно затрудняет выявление проблемных областей в продажах и негативно влияет на точность планирования и прогнозирования финансовых результатов компании.

Сам процесс продаж непонятен. Нет ясной технологии продаж. Нет системы. Все завязано на человеческий фактор продавца и совпадение каких-то внешних условий и факторов.

Как итог:
- Отсутствие системы в продажах делает их непрогнозируемыми, а финансовые планы и прогнозы – несостоятельными.
- Эффективность продаж как параметр – не управляется руководителем, так как нет релевантной информации для выводов и решений.
- Появление новых клиентов никак не регулируется и происходит спонтанно. Под влиянием внешних и внутренних условий и факторов.
- Бизнес недополучает доход. Продавать можно лучше — больше и быстрее!

Нет актуальной и достоверной информации о текущей работе продавцов: количестве продаж/клиентов в работе, распределении продаж по уровням «воронки продаж», актуальным задачам, направленным на «закрытие» продаж. Как следствие, затруднены процессы управления продавцами со стороны их руководителя — перераспределение работ, приоритезация задач, пушшинг на закрытие продаж и т.д.

Нет возможности оценить эффективность продавца, поскольку информации о процессах продаж либо не поступает, либо поступает в недостаточном объеме. Если нет результата - совершенной продажи - чаще всего нет возможности оценить вероятность (потенциал) ее завершения. Нет возможности оценить, насколько усилия продавца адекватны поставленным перед ним задачам. Соответственно, нет информации для того, чтобы принять определенное решение по сотруднику отдела продаж: продолжить с ним сотрудничество или уволить.

Бизнес генерирует горы документов, очень разных по специфике и назначению. И уже не хватает ни ресурсов, ни квалификации, чтобы руководителю лично контролировать их проработку. Но, поскольку непонятно, насколько они качественно прорабатываются перед подписанием, и вообще – кем прорабатываются, то приходится вчитываться и погружаться в каждый документ лично руководителю. А бизнес растет и ресурсов на проработку всех документов, которые пачками ежедневно поступают на подпись – не хватает физически.

Каждый приходящий на подпись к руководителю документ – это одно большое сомнение! Кроме того, что непонятно, что это за документы, как они прорабатывались до того как попали на стол для подписи, еще и неясны риски, которые таит в себе каждый из них. А они могут быть значительными! Поэтому руководителю приходится самому, часто «на глазок» оценивать риски перед подписанием документа.

При этом, темп бизнеса высок, и необходимость принимать решения в моменте превращают процедуру подписания документов без соответствующей экспертизы в своеобразную рулетку, где на кону не только (и не столько) деньги, но и риски: административной, субсидиарной, уголовной (!) ответственности подписанта, его репутационные риски, риски потерь для бизнеса и т.п.. Поскольку даже лично прорабатывая документы, у руководителя все равно не хватает ресурса и квалификации для экспертизы всех разнообразных документов, которые приходят стопками немалой толщины на подпись ежедневно.

Документооборот в бизнесе – абсолютно нерегулируемый процесс. Документы сами по себе загадочным образом возникают, двигаются по компании, непонятно как используются, а когда понадобятся — вдруг бесследно исчезают! Никогда нельзя найти нужный документ в нужное время. Часто документы вообще теряются.

Регламенты пишутся, как правило, «в стол», потому что никем не читаются и не исполняются. Никаких правил и работающих регламентов не существует. Преобладает зависимость от человеческого фактора, который не всегда обеспечивает нужную надежность и качество.

Хаос в документах и неясность процедур документооборота усугубляют состояние беспорядка в делах, являются источником разнокалиберных проблем и рисков с чувствительными для бизнеса последствиями, возможно, и критическими.